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Wieso scheitert die Hälfte der Unternehmen daran, so der Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren, ihre Strategie für eine Neuausrichtung auf veränderte Ziele in die Praxis umzusetzen? Diese Frage ist natürlich längst beantwortet und insofern rein rhetorisch. Schließlich gibt es seit Jahren etliche Studien aus der Consultancy-Branche dazu (z.B. aus dem Hause Capgemini); ebenso gibt es genügend Forschungsliteratur (z.B. Greif, Frey oder Inversini). Ob die Autoren mit dem Roland-Berger-Hintergrund da nun wesentlich Neues oder anderes auftischen können? Die Autoren spannen eine Bogen über acht Kapitel.
Im ersten Kapitel wird der "Fall Klinsmann" angeführt: Zu wenig Macht (beim FC Bayern München) führt beim Veränderungsmanagement zum Scheitern. Als These wird angeführt: Veränderungsmanagement scheitert oft nicht mehr in der Vertikalen wie früher (ihr da oben, wir da unten), sondern in der Horizontalen, an Konflikten im Management. Deshalb müsse das Thema Macht angesprochen werden.
Change Management, die schlecht gelöste Daueraufgabe – so lautet der Titel des zweiten Kapitels, das steigende Komplexität und hohe Dynamik durch die Globalisierung herausstellt. Wie man alles richtig und trotzdem alles falsch macht – geht es mit dem dritten Kapitel weiter. Die Markenvernichtungsstrategie von Unilever (beraten von McKinsey) und das Reorganisationsprojekt der Deutschen Bundeswehr (2000ff.) werden nun als Beispiele dafür angeführt, dass einer der wichtigsten Mottosprüche im Change Management - Betroffene zu Beteiligten zu machen - die falsche, weil "sozialpädagogische" Strategie sei. Dem setzten die Autoren im Anschluss ihre kleine, eigenwillige tour d‘horizon durch die Geschichte der Managementkonzepte entgegen. Um dann mit der Principal-Agent-Theorie als Lösungskonzept aufzuwarten - ohne zu erwähnen, dass sie im wirtschaftswissenschaftlichen Umfeld zwar immer noch gerne verwandt wird, aber heftig umstritten ist - unter anderem, weil sie ein sehr simples Modell ist und zudem eines, dass auf einem Menschenbild des Misstrauens aufbaut (Theorie X nach McGregor).
Die "Balkanisierung" der Interessenlage im Management, also die Zunahme horizontaler Konflikte, wird im vierten Kapitel wieder aufgegriffen und als These mit allerlei Daten versucht zu unterfüttern. Wer Konflikte entscheiden will, braucht Durchsetzungsvermögen, ist das fünfte Kapitel überschrieben. Hier geht es jetzt um Macht. Max Weber und diverse andere Theoretiker, aber auch die Bundeszentrale für politische Bildung oder pauschal "Psychologen" und "Religionswissenschaftler" werden gleichwohl "balkanisierend" als Quellen angeführt. Das Fazit: Die machtlose Wirtschaftstheorie.
Im sechsten Kapitel suchen die Autoren einen funktionalen Zugang zur Konfliktbewältigung - jenseits des Machiavellismus. Hier kommt die Informationsökonomik ins Spiel. Die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent kann der Prinzipal durch Screening und der Agent durch Signalling überbrücken. Wenig später findet sich der Leser in einem Diskurs über Systemtheorie wieder: Auf dem Stand von Berger & Luckmann (1969) - das tut weh! - und mündet bald in die These, Mut zur Führung bedeute, das Weltbild für andere zu definieren. "Wahre Macht ist, zentrale Probleme im Unternehmen zu definieren" (S. 170). Und das würden Fachleute "Framing" nennen.
Wie macht man Change nun richtig? Das siebte Kapitel empfiehlt: Konflikte entscheiden sei Managementaufgabe. Als hilfreiches Instrument wird alsbald unter anderem die SWOT-Analyse empfohlen. Das achte Kapitel wartet mit dem Statement auf, die Betriebswirtschaft sei auf einem Auge blind. Sie kennt vor allem den "Homo oeconomicus".
Diesem platten Statement mag mancher gerne zustimmen, schließlich gab es dafür 2002 den Wirtschaftsnobelpreis. Allerdings wird sich der eine oder andere Leser nun auch um das andere Auge so seine Sorgen machen ... Denn der Ausweg, der hier gesucht wird, endet in einer Sackgasse. Die Autoren glauben offensichtlich wirklich, mit nachdrücklich instruierender Kommunikation könne man die komplexe Lage reduktionistisch wieder in den Griff bekommen. Hätten sie sich ein wenig ausgiebiger mit Soziologie und Sozialpsychologie und vor allem mit der zeitgenössischen (!) Systemtheorie beschäftigt, wäre ihnen schnell aufgegangen, dass das "eitel ist und Haschen nach dem Wind", wie sich schon der Prediger Salomons 200 Jahre vor unserer Zeitrechnung ausdrückte.
Insofern ist dieses Buch provokant: Weil es in der Sache relativ harmlos und einseitig ist. Es erneuert den Glauben an die Machbarkeit alten Stils. Im Change Management sind heutzutage viele deutlich weiter.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers )
