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This is an interview with one of the leading thinkers on leadership, who has spent much of his life studying the minds of business leaders, seen through the eyes of a practicing psychoanalyst. He focuses on executives´ vulnerabilities and believes that many of their successes stem from their psychological frailties.
A senior executive is covering for his boss, the outgoing CEO, at a major public meeting where he is to make a speech on his behalf about social responsibility. He receives a surprise call the day before he is to speak from a close colleague, the CFO, telling him that he will not be appointed successor to the CEO, in contrast to a clear commitment that had been made to him.
So much has been written about leadership in recent years that the subject of management has been somewhat ignored. Few people aspire to being a good manager anymore, they all want to be a great leader. But the separation of one from the other is dangerous – management without leadership is uninspired, leadership without management is reckless. The authors have defined five mindsets belonging to good management and describe them here.
Er mag sie nicht, weder die "alteingesessenen Kader" mit ihren formalistisch-mathematischen Kontrollmechanismen noch die karriereorientierten Nachwuchsmanager mit ihrer "zielgerichteten Egozentrik". Der Autor hat die sanften Revolutionäre gefunden, die eine andere Art Arbeit wollen.
The past decade has seen many examples of seemingly brilliant leaders rising meteorically to the top, only to be torn down by their own lapses in professional judgement and personal conduct. The article describes some classic cases and makes some suggestions on how to avoid the trap of reckless leadership once power has been achieved.
Einst waren sie die Lehmschicht - zuverlässig, solide - dann die Lähmschicht - undurchlässig und starr. Als Transmissionsriemen zwischen oben und unten soll das mittlere Management funktionieren, viele halten es für überflüssig. Welche Kompetenzen braucht so ein Mittelmanager?
Able leaders can end up making poor decisions because capable and well-meaning followers are united and persuasive about a course of action – albeit a wrong one. On top of that there are those followers whose intentions are not always honourable.
Drawing on experiences from throughout his life, including his time as a nineteen year old lieutenant in the fields of Belgium during the Second World War, Bennis describes the seven phases a leader must go through as his or her career unfolds.
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