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Nach einer überstandenen Krise lässt der CEO einer Gesundheitsernährungsfirma in dieser HBR Fallstudie seine Entscheidungskultur untersuchen. Manche Manager plädieren für eine Beibehaltung der eher demokratischen Vorgehensweise, andere wollen einen mehr direktiven Stil sehen. Welcher ist besser? Vier Experten geben Rat.
Als Einführung in diese Ausgabe der HBR, die sich dem Thema "Entscheidungen treffen" (decision making) widmet, geben die Autoren einen Überblick über die Evolution der Art und Weise, wie und auf welcher Basis in der menschlichen Geschichte Entscheidungen getroffen werden.
Je näher die Wissenschaftler hinschauen, umso klarer wird, wie sehr sich unsere Gehirne denen der Tiere ähneln. Einfach ausgedrückt, haben wir Gehirne wie ein Hund mit einen menschlichen Kortex oben drauf, der uns ein bisschen Zivilisation ermöglicht. Was dies alles bedeutet für unseren Umgang mit Entscheidungen, wird hier erläutert.
"Bounded awareness" nennen die Autoren das Phänomen, wenn kognitive blinde Flecken verhindern, dass klare Beweise, Informationen oder Indizien in einen Entscheidungsprozess integriert werden und es zu der berühmt-berüchtigten Frage kommt: "Wie konnte ich das übersehen haben?" Die Autoren zeigen einige Möglichkeiten, was eine Organisation dagegen tun kann.
Dass Ärzte ihre klinischen Entscheidungen auf Basis der neuesten Erkenntnisse treffen, ist doch klar, oder? Leider nicht. Die meisten benutzen alte Informationen, die sie sich in ihrer Studienzeit angeeignet haben, für die oft sogar schon damals der wissenschaftliche Nachweis fehlte. Manager machen es mit ihren Entscheidungen genauso. Dabei gibt es so viel gute Informationen...
In vielen Firmen ist der strategische Planungsprozess eigentlich nur eine Berichterstattung von schon getroffenen Entscheidungen – allerdings oft auf wackeliger Basis gebaut. Einige Firmen sind dabei, diesen Planungsprozess wieder zu einer Entscheidungsplattform zu machen. Die Autoren berichten, was das genau heißt.
Entscheidungen treffen ist eine der wichtigsten Aktivitäten eines Top Managers, aber auch eine der riskantesten Aufgaben. Wo diese Risiken lauern und herkommen, beschreiben die Autoren in diesem Artikel aus der "Best of HBR..."-Reihe, der ursprünglich 1998 erschienen ist.
Jeder Erfolg, jede misslungene Aktion, jede genutzte oder verpasste Chance ist das Ergebnis einer Entscheidung, die jemand getroffen hat - oder eben nicht getroffen hat. Kaum ein Vorgang hat soviel Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg – und kaum ein Vorgang wird so oft vernachlässigt.
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