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Die ausgereiften mathematischen Formeln von Finanzwissenschaftlern suggerieren den Unwissenden schnell, dass es sich um exakte Vorhersagen der zukünftigen Entwicklung von z.B. Aktienkursen handelt. Wie falsch man hiermit liegen kann, erklärt der Autor, selbst theoretischer Physiker.
Gary L. Neilson / Bruce A. Pasternack / Karen E. Van Nuys
Erstaunlich viele Firmen, vor allem Großfirmen, verbringen mehr Zeit und Energie damit, Sachen NICHT zu machen, statt sie zu machen - allerdings auf eine nette, unauffällige Art und Weise. Solche Firmen nennen die Autoren "passiv-aggressiv" und beschreiben die Symptome und wie solche Organisationen wieder gesund werden können.
Stärken sind immer gleichzeitig auch Schwächen, und Kernkompetenzen eines Unternehmens können es gleichzeitig auch in den Abgrund führen. Hier findet man einige Empfehlungen, wie man diesen Pfad verlassen kann und reale Beispiele, wie dies Unternehmen geschafft haben.
Höhere Rendite durch Werte wie "Sich öffnen, um sich zu ergänzen", "Alles muss sich rechnen", "Sich voll einbringen" oder "Vielfalt im Team"? Eine Langzeitstudie kommt zu dem Ergebnis, dass auch die weichen Faktoren messbare Erfolge erzielen können.
Wer soll ein Unternehmen bei einem Börsengang managen? Die Gründer, die das Geschäft von der Pike auf kennen oder die externen Experten mit Finanzmarktwissen?
Passend zur "Weihnachtausgabe" hat der Autor uns in die Schuhe von Santa Claus und sein Produktionsteam (die Elfen) gesteckt, um die Schwierigkeiten der Produktplanung zu illustrieren. So muss Santa versuchen, die richtige Mengen an richtigen Spielzeug an den richtigen Ort zu bringen – und alles an einem Tag! Ein witzig geschriebene Fallstudie, die wie immer von vier Experten kommentiert wird.
Robert Morris, Top-Ten Rezensent von Amazon.com mit Schwerpunkt Wirtschaft und Management, erläutert im Gespräch, was ein gutes Management-Buch ausmacht.
Bilder sind die wirkungsvollsten Vermittler von Nachrichten, so bleibt das Viktory-Zeichen von Josef Ackermann - medial weit verbreitet - in den Köpfen als Abbild des typischen Managers hängen. Gerade in Deutschland ist dieses Bild stark negativ belegt und das liegt nicht nur an Josef Ackermann. Warum ist das so und lässt sich daran etwas ändern? fragt der Autor.
In dem meisten Firmen sind die Verantwortungen für Strategie und Implementierung voneinander getrennt. Dies ist aber ein Fehler, sagen die Autoren, und argumentieren, warum beide aus einer Hand kommen müssen.
International tätige Unternehmen stehen weltweit vor dem Problem, dass sie ihre global gültigen Werte nicht überall überzeugend vermittelt bekommen und die Reaktionen der Mitarbeiter nicht selten zynischer Natur sind. Was tun? Vielleicht diesen sieben Empfehlungen folgen.
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