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Procter & Gamble produziert u.a. Pringles Chips. Bei der Suche nach innovativen Weiterentwicklungen dieses Produktes hat die Firma die Macht des Netzwerkens entdeckt. Die Autoren berichten darüber – und wie Chips mit Bildern und Sprüchen der Firma zweistelligen Wachstumsraten beschert haben.
James C. Anderson / James A. Narus / Wouter van Rossum
"Customer Value Proposition" hört sich als Terminus Technicus ziemlich imponierend an, wird aber häufig von Firmen missbraucht bzw. mangelhaft bearbeitet und dargestellt. Hat der Kunde wirklich einen messbaren Vorteil von Ihrem Produkt gegenüber einem anderen der Konkurrenz? Die Autoren beschreiben, wie es richtig gemacht wird.
Ein US Elektronik Hersteller hat bisher Produkte in China herstellen lassen, aber über eine taiwanesischen Zwischenhändler (OMD - Original Design Manufacturer) bezogen. Die Frage ist, braucht sie diesen „Mittelman“ noch? Und Gerüchte sagen, dass die Taiwanesen sogar überlegen, in China ihre eigenen Produkte zu vermarkten. Was soll die US Firma jetzt tun? Vier Experten kommentieren.
Tolle Strategien werden oft zum Albtraum, weil die damit verbundenen Umstrukturierungen teuer, ablenkend und schmerzhaft sind. Viel besser ist es, eine vernünftigen Struktur zu etablieren und diese dann an die Strategie anzupassen durch ein "Strategiesystem".
William McEwen / Xiaoguang Fang / Chuanping Zhang / Richard Burkholder
Das rasante Wachstum in China in den letzten Jahren ist für viele Firmen hoch attraktiv. Aber was passiert mit den Kunden, den chinesischen Konsumenten in diesem Umfeld? Vier Berater von der Marktforschungsfirma Gallup sagen es uns.
Die Vorraussetzungen, Kundenverhalten akkurat vorherzusagen, sind mit besseren technischen Möglichkeiten und der schieren Unmenge an Kundendaten, die zur Verfügung stehen, besser den je. Jetzt müsste man nur noch die richtige Formel haben.
Früher haben MBA Studenten oft ihren ersten Abschluss in naturwissenschaftlichen oder sozialwissenschaftlichen Fächer gemacht. Heute haben sie aber häufig ausschließlich Business studiert. Dadurch fehlen ihnen oft gewisse humanistische Ansichten, um gute Führungskräfte zu werden. Badaracco versucht dies in Harvard zu kompensieren, indem er bei Führungsseminaren zum klassischen Literatur greift. Hier wird er interviewt.
Mitten in der Karriere müssten Mitarbeiter eigentlich am produktivsten sein, aber wegen eines Phänomens, das die Autoren "middlescence" nennen, sind sie es oft leider nicht. Firmen brauchen Wege, diese große Mitarbeitergruppe wieder zu aktivieren – oder sie riskieren, sie ganz zu verlieren.
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