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Vor etwas über zwei Jahren hat der gleiche Autor einen Artikel über "Hardball Strategien" in dem HBR veröffentlicht, der angeblich aber von vielen Lesern zum Teil missverstanden wurde: Nämlich als Aufforderung zur Benutzung von unfairen Mitteln im Wettbewerb. Jetzt geht er etwas dezenter vor...
Es gibt "A Players", Mitarbeiter die ständig Höchstleistungen bringen, die aber unzufrieden sind, weil sie das Gefühl haben, sie werden nicht genug geschätzt – egal wie oft und wie ausufernd sie gelobt werden. Wie hält man diese wichtigen Kollegen trotzdem motiviert und in der Firma?
Aus der HBR-Fallstudien-Serie: Ein erfolgreicher, aber älterer CEO verzögert immer wieder eine vernünftige Diskussion über seinen Nachfolger. Gute Kandidaten stehen parat und der Vorsitzende des Aufsichtsrates hat mehrmals einen Anlauf unternommen, das Problem aufzugreifen. Wie soll die Firma jetzt vorgehen, damit der CEO endlich über die Zeit nach ihm nachdenkt?
Robin J. Ely / Debra E. Meyerson / Martin N. Davidson
Sensibel gegenüber Themen wie Religion, ethnischer Herkunft und Hautfarbe zu sein, ist weiterhin eine gute Sache - keine Frage. Das Problem ist, dass diese Sensibilität oft durch Furcht vor einem Fehler getrieben wird, was keine gesunde Grundlage für konstruktive Beziehungen darstellt.
Laut Forschung durch den Autor vertrauen nur die Hälfte aller Manager ihrem Top-Management. In einer anderen Befragung wissen fast 70% der Amerikaner gar nicht mehr, wem sie vertrauen können und vier von fünf haben "nur etwas" oder "kaum" Vertrauen in die Bosse großer Firmen. Schreckliche Zahlen...
Früher waren die besten Außendienstmitarbeiter in der Regel diejenigen, die die besten Beziehungskünstler und vielleicht auch noch gut organisiert waren. Heute zählen andere Aspekte wie die Qualität der Daten, Tools und analytische Programme, die die Vertreter unterstützen.
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