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News
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Yann Arthus-Bertrand (Fotos), Charles Handy (Texte)
HBR brings together the aerial photographic talents of Yann Arthus-Bertrand with the social philosophy of Charles Handy to produce a fascinating series of six pictures and words.
Der Autor hat 22 Führungskräfte interviewt, um zu eruieren, welche Erfahrungen sie mit der interkulturellen Zusammenarbeit (hier zwischen US-Amerikanern und Deutschen) gemacht haben.
The switch in US foreign policy, from one of emphasis on achieving a stable environment for business to one that is obsessed with national security, has implications for leaders making strategic, international investment decisions. The authors attempt to give some guidance on how to deal with this destabilised and unfamiliar environment.
Stephen Green / Fred Hassan / Jeffrey Immelt / Michael Marks / Daniel Meiland
Four CEO´s and the head of an international recruiting agency talk about what they understand by the term “global” and what global leadership requires and where it can be found.
Der Interviewee ist Leiter der "Schule für Wirtschaftskrieg" in Paris und berichtet zu neuen Strategien für Angriff und Verteidigung im Informationszeitalter. Auf in den Kampf...
First published in 1992 and now re-printed in the series “Best of HBR”, the authors conclude that there is no such thing as a global manager, but rather three groups of specialists – business managers, country managers and functional managers, plus top executives at global headquarters who manage the complex interactions between the three.
Angelsächsische Corporate Governance ist modern, allerdings ist es nicht damit getan, die deutschen Systeme einfach mit angelsächsischen Elementen zu ergänzen. Logisch wäre der komplette Wechsel. Wirklich?
Häufig scheint die Erweiterung in neue Märkte eine lukrative Alternative zum stagnierenden Inlandsmarkt. Aber viele Manager gründen die Entscheidung lediglich auf der Basis des Marktpotentials. Eine genaue Analyse der ausländischen Märkte wird dringend empfohlen.
From the HBR Case Study series, the American CEO of a US-Chinese joint-venture based in Shanghai is faced with a problem. His JV partners in China want to make a local acquisition, which in the short to medium term will only succeed in diluting margins. On the other hand, his boss in Ohio is unhappy with the profit situation and wants to see local rationalisation, an option that would be highly unpopular with the local partners. Four experts give the CEO their advice.
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