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Beratung |
Alles für Berater und solche, die es werden wollen |
Das Buch ist die Druckausgabe einer Dissertation über ein hochaktuelles Problem der Beratungsbranche: Die Notwendigkeit und die möglichen Wege zum Erwerben von Expertise im Umgang mit Unternehmensberatern durch die Klienten.
Der Aufbau des Buches folgt den Regeln, die für diese Art Arbeiten üblich sind. Drei Abschnitte lassen sich unterscheiden:
- Abschnitt 1 (Kapitel B, C, D, zusammen 177 Seiten) bietet eine themenbezogene Aufarbeitung der Unternehmensberatungsforschung.
- Abschnitt 2 (Kapitel E, 180 Seiten), der eigentliche Ergebnisteil, stellt die verfügbaren Professionalisierungsansätze und –strategien vor.
- Abschnitt 3 (Kapitel F, 26 Seiten) fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die Auswirkungen eines professionell(er)en Auftretens von Beratungsklienten.
- Ein 32seitiges (!) Literaturverzeichnis schließt das Buch ab, ein Stichwortverzeichnis fehlt.
Als seine Zielsetzung nennt M. Mohe die "Aufhellung" eines noch "blinden Flecks" der Beratungsforschung. Der zeigt sich darin, dass sich Diskussionen über Consulting vor allem um die Berater drehen, die Klienten dagegen ausblenden. Dabei sind diese nach heutiger Einsicht keine Statisten, sondern Mitgestalter und Mitverantwortliche der Beratungsprojekte. Sie müssen sich deshalb auch wenigstens "einen Teil ihrer Kritik auf die eigenen Fahnen schreiben" (S. 18).
Obwohl "zunehmend erkannt wird, wie wichtig ein professioneller Umgang der Klienten mit Beratung ist" (S. 19), wurde dies bisher noch nie ernsthaft behandelt. Der Autor will diese Lücke schließen. Kernthemen des Buches sind daher:
- Die Rolle der Klienten im Beratungsprozess und
- die Klientenprofessionalisierung.
Vier "übergeordnete Forschungsfragen" werden dazu gestellt:
- Wie stellt sich der Gegenstand der Unternehmensberatung in Theorie und Praxis dar? (Teil B des Buches)
- Welche Konzepte der Beratung lassen sich abgrenzen?
(Teil C des Buches)
- Wie erklärt sich die (Un)Zufriedenheit der Klienten im Licht dieser Konzepte und welche Folgerungen ergeben sich für den "Ort" der Professionalisierung? (Teil D des Buches)
- Welche Konzepte der Klientenprofessionalisierung lassen sich unterscheiden und in welchem Verhältnis stehen diese Konzepte? (Teil E des Buches)
Teil B enthält eine Bestandsaufnahme der Unternehmensberatung (einschließlich ihrer Historie) und definiert diese als "probleminduzierte Kooperation" (zwischen Beratern und ihren Klienten) (S. 40). Eine längere Fußnote auf Seite 42 führt ihre Anfänge auf einen Wesir des ägyptischen Königs Issi zurück, der 2700 v.Chr. eine Art "Management-Leitfaden" für den Pyramidenbau schuf. Oder auf Han Fei Tzu, einen Philosophen und Kaiser-Berater im alten China. Nicht zu vergessen auch Nicolò Machiavelli, Adam Smith und Frederic Winslow Taylor, den Urvater des sogenannten "Scientific Management".
Teil C beschreibt "traditionelle" und "neue" Beratungskonzepte, also Leitlinien zur Durchführung von Beratungsaufgaben.
"Traditionelle" Konzepte sehen ein Unternehmen als eine Maschine, die Störungen hat und ineffektiv oder ineffizient laufen kann. Reichen die Kräfte des Unternehmens zur Fehlerbehebung nicht aus, werden Experten (= Berater) dazu geholt. Sie übernehmen die Reparaturarbeit (= die Beratung). Der Beratungsprozess verläuft streng sequentiell – als Abfolge klar voneinander getrennter Prozessphasen (S. 75).
Die "neuen" Konzepte begreifen Unternehmen als Organisationen, die in sich "zu komplex sind, um durch geplante Eingriffe (von außen) in berechenbarer Weise in einen gewünschten Zustand überführt werden zu können" (S. 80). Die Beratungsaufgaben verlagern sich deshalb von der (traditionellen) Fach- oder Inhaltsberatung auf die sogenannte Prozessberatung – die Begleitung der internen Mitarbeiter beim eigenständigen Finden von Lösungen. Der Beratungsprozess verläuft hier zyklisch – nach dem Bild einer Spirale, die sich aufgrund wiederholter Interventionen der/des Berater/s und der dadurch ausgelösten Irritationen und Reflexionen bei den Beratenen von innen nach außen entrollt (S. 99).
Teil D geht den Ursachen der verbreiteten Unzufriedenheit der Klienten mit den Beratern nach. Eine Reihe von Umfragen des Zeitraums 1983-2001 wird angeführt, die jedoch widersprüchliche Aussagen liefern, außerdem durch verschiedene "Verzerrungseffekte" verfälscht sein können. Beispiel: Der Auftraggeber beschönigt einen Projektfehlschlag, der zuzugeben sein "Image" beschädigen würde. Als wichtigste Quelle der Unzufriedenheit wird allgemein die Qualität der Beratungsleistung und folglich die Beraterqualifikation gesehen. Die häufigsten Kritikpunkte sind:
- Die "Erfindung" immer neuer Managementmoden und "best practice"-Konzepte (Versprechen, "die Klientenorganisation (wieder) auf Erfolg zu trimmen") (S. 148).
- Die Standardisierung der Beratung, verbunden mit einer "Pervertierung des Problemlösungsprozesses" (Zuschneiden des Problems auf vorhandene Standardlösungen) (S. 154).
- Die Implementierungsschwäche in den zwei Formen der fehlenden Umsetzungsunterstützung bzw. –bereitschaft und der mangelhaften Umsetzungskompetenz (S. 155).
Teil E präsentiert die möglichen Wege zum klientenseitigen Aufbau von Wissen und Kompetenzen im Umgang mit der Beratung.
Der Autor trennt dabei in Anlehnung an die "traditionellen" und "neuen" Beratungskonzepte (Teil C) zwischen "expertenorientierten" (d.h. betriebswirtschaftlich-rationalen) und "reflexiven" (systemischen) Strategien. Zur ersten Gruppe zählt er Erwerb und Anwendung von
- Konsultationsexpertise
(Know- und Do-how in Sachen "Beraterauswahl", z.B. durch interne "Buying Center" oder externe "Meta-Beratung")
- Beratungsexpertise
(Know- und Do-how bezüglich interner Durchführung von Beratungsvorhaben ("Inhouse Consulting"))
- Steuerungsexpertise
(Know- und Do-how zur Steuerung von Beratungsprojekten, u.a. durch ein "zentrales Beratungsclearing")
Die anhaltende Beraterkritik trotz Realisierung dieser Ansätze führt zu der Frage nach weiteren bzw. alternativen Strategien. Ansatzpunkte dazu sieht M. Mohe in Überlegungen zu "weichem" (situativem) Wissen und Reflexionsfähigkeit als Weg zur Selbststeuerung einer Organisation (im Gegensatz zur Fremdsteuerung durch externe Consultants).
Die "reflexive" Gruppe der Strategien umfasst ebenfalls drei Handlungsoptionen:
- Das Beobachten zweiter Ordnung (Beobachtung der Beobachtung, z.B. Beobachten, wie Berater Klienten beobachten).
- Das reflexive Lernen (Lernen durch und über Beratung).
- Die dezentrale Kontextsteuerung (indirekte Steuerung des Berater- durch das Klientensystem).
Der Rezensent räumt freimütig gewisse Verständnisprobleme bezüglich der letzten drei Ansätze ein. Er wird allerdings nicht der Einzige sein. Wer (zu) wenig Hintergrundwissen über Lerntheorie, Systemtechnik und systemische Beratungsmethodik hat, wird sich mit dem Verstehen und insbesondere der praktischen Umsetzung vermutlich schwer tun. Auch die verwendete Terminologie macht die Lektüre nicht eben leichter. Wer aber genügend Zeit, Energie und Konzentration zur systematischen Durcharbeitung des Buches aufbringt, gewinnt einen hervorragenden Überblick über Wege zum Aufbau von Beratungs-Know-how in Klientenunternehmen.
Der Leser kann auch in methodischer Hinsicht profitieren. Beispiele dafür sind die Ausführungen über den Einfluss des Zeitpunkts der Zufriedenheitsmessung auf die ermittelte (Un)Zufriedenheit (S. 114f.), die Übersicht über die verschiedenen Arten der Kundenzufriedenheit (S. 117) und die exemplarische Anwendung der Technik des "Morphologischen Kastens" auf die Analyse des Inhouse Consulting (S. 227ff.).
Alles in allem: Ein anstrengendes Buch und umfassender Leitfaden zur Weiterbildung von Praktikern der externen und internen Unternehmensberatung.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Hansdieter Matthes)
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(hdm 04.09.2007) |
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