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Organisationsentwicklung |
Organisationen entwickeln sich immer, auch wenn man das nicht aktiv betreibt. Aber manchmal möchte man ja auch eingreifen... |
Mohr wartet mit einem Modell auf, um die Komplexität und die Dynamik im Unternehmen fassen und beeinflussen zu können. Er legt dazu vier Betrachtungsperspektiven auf Organisationssysteme an: Struktur, Prozesse, Balancen und Pulsationen. Diese fächert er in zehn zentrale Dynamiken - also je zwei bis drei je Perspektive - auf:
- Aufmerksamkeit
- Rollen
- Beziehungen
- Kommunikationsprozesse
- Problemlösungsprozesse
- Erfolgsprozesse
- Gleichgewichte
- Rekursivität
- Äußere Pulsation
- Innere Pulsation
Mathematisch ausgedrückt ist das Organisationssystem für Mohr eine Funktion aus Strukturelementen, Prozessen, Entwicklungspfaden und Grenzziehungen. Die Systematik soll in optimaler Weise die Komplexität eines Organisationssystems reduzieren, ohne die Zusammenhänge zu simplifizieren. Sie soll helfen, eine Organisation angemessen einzuschätzen und die entscheidenden Punkte für die Beeinflussung des Systems zu finden; aber auch das Zukunftspotenzial des unternehmerischen Systems einzuschätzen.
Die einzelnen Perspektiven werden dann im Einzelnen breit aufgefächert. Dabei kommt eine Menge an Hintergründen ins Spiel. So wird beispielsweise die Aufmerksamkeit als wichtigste Ressource (Wirklichkeitskonstruktion) einer Organisation beschrieben. Es werden diverse Tiefenstrukturen von Organisationen vorgestellt: Feldherrenmodell, Politiker-Modell, das betriebswirtschaftlich-technische Modell, das Familienmodell, das Modell der "Radikalen Marktwirtschaft" (Fritz Simon) oder das der "intelligenten Organisation" (Stafford Beer).
Dann wird gefragt, wie sich im Unternehmen eine gemeinsame Aufmerksamkeit entwickeln kann. Hier geht es um die offizielle und die inoffizielle Identität (Corporate Identity, symbolische Ausdrucksformen), dann um herrschende Blickwinkel und zum Schluss um Querdenker. Als Wünschenswertes und Abschließendes wird auf die Notwendigkeit von Klarheit in der strategischen Orientierung verwiesen und darauf, wie wichtig Flexibilität in der Aufmerksamkeitslenkung ist, und dass eine Schein-Simplizität nicht ausreicht, um Komplexität zu steuern.
Jedes Kapitel wird mit Leifragen eröffnet, die leider nicht systemisch, also zirkulär, sondern recht linear formuliert sind. Das könnte man sicher leicht ändern, eine zweite Auflage würde davon profitieren. Wesentlicher ist jedoch, dass der Autor praktisch nur bei der Organisationsanalyse stehen bleibt. Die Intervention, wenn auch als Ziel anfangs thematisiert, wird überhaupt nicht adäquat dargelegt. Das ist leider bedauerlich. Sind es nicht gerade Systemiker, die anführen, eine Diagnose sei immer schon eine Intervention? Das Philosophieren und Zusammentragen von Konzepten ist das Eine. Ein deutlicher Umsetzungsbezug ist wirklich ein Manko dieses Buchs.
Ein weiteres Defizit ist, dass der Autor zum Schluss "den Sack" nicht wirklich "zubindet". In welchem Verhältnis die zehn Dynamiken, beziehungsweise die vier Perspektiven zueinander stehen, wird nicht wirklich deutlich. Dass Struktur durch Balance gekontert werden soll, leuchtet vielleicht noch ein, doch dass die Prozesse der Pulsation benötigen, scheint dann doch erklärungsbedürftig. Oder worin genau unterscheiden sich Innere Pulsation und die Systembeziehungen? Hier bleiben etliche Fragen offen. Dem gesamten Modell, so plausibel es hier auch dargelegt wird, fehlt einfach eine metatheoretische Verortung. Wie wäre es mit prototypischen Fällen, die für bestimmte Ausprägungen stehen? Dann müsste man auch Veränderungsstrategien ableiten können. Wie sollte man sonst ein solches Modell auf Validität und Operationalisierbarkeit testen können?
Bis dahin gilt: Heuristisch wertvoll. Anregend zu lesen für Berater sowie für Führungskräfte - aber die aufgeworfenen Fragen, die hätten wir doch gerne noch beantwortet... ;-)
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers)
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(thw 23.10.2007) |
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