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Organisationsentwicklung |
Organisationen entwickeln sich immer, auch wenn man das nicht aktiv betreibt. Aber manchmal möchte man ja auch eingreifen... |
Das Handbuch "OE-Prozesse initiieren und gestalten" ist ein Leitfaden vorwiegend für Berater, die Organisationsentwicklungsprozesse begleiten und dazu das Vorgehen und die Methoden der systemischen Organisationsberatung nutzen wollen. Es beruht auf dem Erfahrungsschatz des 9-köpfigen Beraterteams aus dem Umfeld des MCV, der Management- und Organisations- Entwicklung Vorarlberg. In den ersten drei Teilen des Buches stellen die Autoren die Theorie der systemischen Organisationsberatung dar, zeigen, wie Organisationsentwicklungsprozesse gestaltet werden und gehen auf die konkrete Umsetzung in der Beratung ein. In den folgenden zwei Kapiteln stehen Berichte aus der Praxis im Mittelpunkt: Die Autoren schildern einen praktischen Beratungsfall und lassen ihre Auftraggeber zu Wort kommen. Im Anhang bietet das Buch Beispiele für Interventionen der systemischen Organisationsberatung.
Systemische Organisationsberatung: Ein emanzipatorischer Beratungsansatz
In den 90iger Jahren wurde die systemische Organisationsberatung populär. Sie war eine Alternative zu den herkömmlichen Beratungsmethoden, die ihre Kunden mit Wissen und fertigen Konzepten versorgte. Systemische Organisationsberatung, oder systemische OE, wie Insider dies abkürzen, ist eine von entwicklungsorientierten Werten getragene Grundhaltung für die Gestaltung von Beratungs-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Organisationen. Sie stellt Modelle, Methoden und Hilfsmittel bereit, durch die diese Grundhaltung in der Beratung umgesetzt wird. Systemische OE versteht Organisationen als lebende soziale Systeme, welche die Fähigkeit besitzen, ihre Situation zu reflektieren, zu akzeptieren, Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen. Sie steht in der Tradition der Kybernetik, wie sie von Norbert Wiener und Heinz von Förster entwickelt wurde, dem Modell der Autopoiese von Humberto Maturana und der soziologischen Systemtheorie von Niclas Luhmann und Talcott Parsons.
Für die systemische Organisationsberatung wurden daraus folgende Schlussfolgerungen gezogen:
- Organisationen sind keine trivialen Systeme, sondern haben ein eigenes Leben und sind damit auch nicht von außen beeinflussbar. Die Kunst der Beratung besteht darin, sogenannte Interventionen in der Organisation durchzuführen, die angenommen werden und zur Weiterentwicklung der Organisation beitragen.
- Systemische Organisationsberatung beachtet Kreisläufe, Muster und Wechselwirkungen. Ziel ist es, die Handlungen der Organisation zu erkunden, die dahinterliegenden Muster zu erkennen, sie der Organisation vor Augen zu führen und sie anzuregen, neue Muster zu entwickeln.
- Menschen handeln aus ihrer eigenen Perspektive. Die unterschiedlichen Perspektiven können für die Entwicklung der Organisation genutzt werden.
- Jede Handlung ist bestimmt durch die Wahrnehmung des Handelnden. Systemische OE macht dies den Führungskräften bewusst.
- Organisationen werden durch die Beratung in die Lage versetzt, Tatsachen oder Personen aus der Umwelt zu erkennen und flexibel auf deren Verhalten zu reagieren.
- Organisationen, die sich nicht entwickeln, sind nicht lebensfähig. Systemische Organisationsberatung sorgt durch ihre Vorgehensweise dafür, dass die Organisation fähig oder wieder fähig werden, sich zu entwickeln.
OE in der Praxis: Das Phasenmodell für OE–Prozesse
Organisationsberatung folgt einem Phasenmodell. Dies besteht aus 7 Phasen:
- Orientierungsphase: In der Orientierungsphase hat der Berater den Erstkontakt mit dem Kunden und macht sich ortskundig. Er bildet Hypothesen über das zu beratende Systems, klärt den Kontext der Beratung und entwickelt das Beratungskonzept.
- Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Ziel dieser Phase ist es, die Mitarbeiter im System zu einer Auseinandersetzung mit den verschiedenen Bildern der Ist-Situation anzuregen. Gemeinsam wird eine Vision der Zukunft entwickelt und erste Veränderungsziele formuliert.
- Phase der Zielfindung, in der Entwicklungsfelder und Veränderungsziele definiert werden: Die Ziele werden durch das Management ausgewählt oder definiert. Die Ziele bestimmen die Richtung des Veränderungsprozesses.
- Installation einer Steuerungsstruktur: Der Prozess wird durch ein Projekt gesteuert. Dafür sind die Mitglieder und der Projektleiter zu benennen. Eine Entwicklungsgruppe wird installiert und eine Arbeitsform festgelegt, in der die Mitglieder kommunizieren und Entscheidungen treffen.
- Informieren des Gesamtsystems: In einer Kick-Off-Veranstaltung werden die Mitglieder des Systems informiert. Ihr folgen regelmäßige Informationsveranstaltungen, um Transparenz für die Vorgeschichte und die laufende Entwicklung zu schaffen. Die Veranstaltungen sollen die Diskussion anregen und die Mitglieder des Systems motivieren, an der Veränderung mitzuwirken.
- Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: In diesem Schritt wird für jedes Teileprojekt eine eigene Arbeitsform und Projektstruktur entwickelt.
- Absichern des OE-Prozesses: Standortbestimmungen sorgen dafür, dass der Prozess in dem definierten Rahmen verläuft. Neue aktuelle Themen werden aufgegriffen und in das Projekt integriert. Sie bestehen in einem Review der Fortschritte und der Aktualisierung des Projektplans. Zur Unterstützung der Projektmitarbeiter können Supervisionen eingerichtet werden, damit die Projektmitglieder den Prozess und die ausgelösten Veränderungen besser verstehen.
Der Prozess erläuft nicht gradlinig, sondern hat die Form einer Helix. Mit jeder Standortbestimmung erfolgt eine Revision der Ziele. Denn das Projekt verändert das System und die Projektmitglieder gewinnen neue Erkenntnisse. Diese verändern die Ausgangslage des Projektes. Diese Vorgehensweise sorgt dafür, dass die Projektziele immer der aktuellen Situation angepasst sind.
Die konkrete Gestaltung eines OE-Prozesses
Die Autoren unterscheiden bei der Gestaltung von OE-Prozessen die folgenden Aspekte: Interventionsarchitektur, Interventionsdesign, Interventionsmethode und Interventionstechnik.
Die Interventionsarchitektur beantwortet die zentrale Frage: Was soll stattfinden? Dabei entsteht ein Plan, der den Rahmen für die einzelnen Interventionsschritte vorgibt.
Das Interventionsdesign beantwortet die Frage: Wie werden die Elemente des durch die Interventionsarchitektur vorgegebenen Rahmens ausgestaltet? Das Interventionsdesign ist die konkrete Ausgestaltung von Arbeitstreffen, Workshops und anderen Veranstaltungen.
Die Interventionstechnik beantwortet die Frage: Wie gehe ich mit den Mitgliedern der Organisation um? In ihr werden die Techniken festgelegt, mit welchen in Treffen und Workshops gearbeitet wird. Beispiele für solche Techniken sind: Ansagen machen, fragen, zuhören,aber auch bewusstes Nichtreagieren.
Interventionsmethoden beantworten die Frage: Was leitet das Tun des Beraters? Sie schaffen den Rahmen, in dem das durch das Design vorgegebenen Thema bearbeitet werden kann. Hierzu stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten aus der Betriebswirtschaft, aber auch aus der Psychotheraphie, zur Verfügung. Beispiele sind: Reflecting Team, Harvard Methode für Verhandlungen oder die SWOT-Analyse.
In diesem Teil werden die Techniken vorgestellt, mit denen in den Phasen des OE-Prozesses die Interventionen vorgenommen werden. Die Autoren gehen zum Beispiel darauf ein, wie ein Erstkontakt gestaltet wird, Hypothesen gebildet werden und wie die Berater den Kontext klären. Sie erläutern, mit welchen Fragen das System angeregt wird über sich nachzudenken und geben dafür viele Beispiele.
Die Methoden, welche im OE Prozess zum Einsatz kommen, werden einzeln beschrieben: Nach einer allgemeinen Darstellung werden die Ziele beschrieben, die mit der Methode erreicht werden können, das notwendige Material und das Vorgehen. Beispiele für solche Methoden sind die Beziehungslandkarte, Alltagsgeschichten oder die Collagetechnik.
Ein praktischer Fall und vier Manager machen deutliche, wie OE funktioniert
Am Beispiel eines Veränderungsprozesses in einer Anwaltssozietät wird der zuvor theoretisch behandelte Prozess einer Veränderung verdeutlicht. Das Beispiel zeigt, wie die Methoden der OE für die konkreten Fragestellungen im Veränderungsprozess eingesetzt werden. Der Fall wird aus der Perspektive des Beraters beschrieben. Die Beschreibung zeigt, wie aus der Fragestellung des Klienten der Beratungsprozess entwickelt wird und verdeutlicht die Wirkung der Interventionen an Beispielen.
Im letzen Kapitel kommen vier Manager zu Wort, die in ihrer Organisation Veränderungsprozesse durchgeführt haben. Die Manager werden von einem der Autoren interviewt. Dabei gehen Sie darauf ein, wie Organisationsentwicklung genutzt werden kann und die Organisation dadurch einen Wettbewerbsvorteil erhält, wie durch sie eine Wachstumsstrategie entwickelt und Kooperationen möglich wurden.
Das Buch stellt das Thema der systemischen Organisationsentwicklung aus unterschiedlichen Perspektiven dar. Sowohl an der Theorie wie auch an der praktischen Umsetzung interessierte Leser sollen durch das Buch angesprochen werden. Jedes Kapitel enthält einen ausführlichen Fragebogen, mit dem der Leser seine Organisation mit den im Kapitel dargestellten Methoden diagnostizieren kann. Ein Anhang mit der ausführlichen Beschreibung von Interventionen gibt konkrete Hilfen, wie OE-Prozesse gestaltet werden können. Es enthält nichts Neues, sondern stellt Bekanntes in neuer Form dar und ist für Organisationsberater ein nützlicher Leitfaden für deren Arbeit.
Die Vielzahl der Autoren hat den Vorteil, dass viele Aspekte angesprochen und dargestellt werden. Jedoch hat dies auch seinen Preis. Die Gestaltung der Texte ist uneinheitlich und der rote Faden durch das Thema nicht immer erkennbar. Dies erschwert den Zugang zu der nicht einfachen Materie vor allem für die Leser, die keine Vorkenntnisse in der systemischen Organisationsberatung haben.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Tomas Bohinc ) |
(Bohinc 10.11.2007) |
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