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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
Rezension:
Den Namen Fredmund Malik hatte der Rezensent zwar schon oft als "Management-Guru" zu Ohren bekommen und unlängst auch einen Kollegen in sein Schweizer Berater-Team wechseln sehen. Gleichwohl hatte er noch nie ein Buch dieses Erfolgsautors in der Hand gehalten. Um diese "Bildungslücke" zu schließen, wurde das hier besprochene Rezensionsexemplar erbeten.
Das Buch deckt einen breiten Bereich ab und enthält dazu eine Vielzahl von Anregungen und Standpunkten. Vor der abschließenden Bewertung bzw. Würdigung sollen hier einzelne Bestandteile zwar vergleichsweise ausführlich, aber weiterhin nur fragmentarisch aufgegriffen und wiedergegeben werden, wenngleich darunter die Struktur des Gesagten gewissermaßen Schaden nehmen kann.
Nach einer herzlichen Widmung an Peter F. Drucker, dem er sich besonders verbunden fühlt, ordnet Malik das Buch in seine sechsbändige Veröffentlichungsreihe sowie in vorausgegangene Schriften ein. Dabei nimmt er bewusst Überschneidungen mit zuvor Gesagtem in Kauf, so dass sich der Rezensent als Novize mit dieser Basisdarstellung der "Malik-Management-Lehre" wohl und persönlich angesprochen fühlt. Darüber hinaus verspricht der Autor schon in der Einleitung "eine Reihe von Thesen, die – gemessen am Main-Stream-Denken – als provokant, als ungewöhnlich und auf den ersten Blick häufig als falsch angesehen werden." Freundlicherweise führt er darauf seine acht zentralen Annahmen direkt auf, die - verkürzt – in etwa wie folgt wiedergegeben werden können:
- Management ist eine entscheidende Gesellschaftsfunktion;
- Management ist wie ein Beruf / Handwerk weitgehend erlernbar. Diesbezügliche Begabungen sind nützlich, aber nicht unverzichtbar;
- Es gibt nur "richtiges" oder "falsches" Management, und dies gilt für alle Arten von Organisationen und alle Länder, weil alle Institutionen die gleichen Funktionsprinzipien befolgen;
- Scheinbare Unterschiede hängen nicht mit Management als solchem, sondern mit der Natur der Sachaufgaben zusammen;
- Nicht jeder kann jede Organisation führen – dies aber liegt an eben diesen Sachaufgaben und nicht an den Managementkenntnissen;
- Alle Manager in allen Organisationen brauchen dieselben (Basis-)Management-Kenntnisse – allerdings nicht alle im selben Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad;
- Die Shareholder-Value-Doktrin mit der Betonung von Wertsteigerungsstrategien und vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen hält Malik für ebenso falsch wie den Stakeholder-Ansatz;
- Momentane wirtschaftliche Schwierigkeiten basieren weniger auf politischen Fehlern als auf falschem / schlechtem Management. Hierzu eine Alternative aufzuzeigen, ist Sinn und Zweck des Buches.
In der Folge bemüht sich der Autor zunächst um diverse Klärungen, angefangen bei der von ihm verwendeten Terminologie (engl. "Management" gleich "Führung", aber nicht gleich engl. "Leadership") über diverse Fehlannahmen zu Management wie:
- Management = Status / Rang / Privilegien oder
- Management = BWL / auf die Wirtschaft beschränkt oder
- Management = Menschenführung
- Management = Geschäftemachen / Unternehmer sein / Top-Manager sein
Der Autor versteht Management vielmehr als die "Transformation von Ressourcen in Nutzen", in der Tat eine griffige Definition. Daneben ist Management immer verbunden mit Komplexität und dem Streben, erfolgreich mit komplexen Systemen umzugehen. Dazu verweist er auf Erkenntnisse der Kybernetik, der Wissenschaft, wie Systeme erfolgreich in die gewünschte Richtung gesteuert werden. Hinter seinem Management-Verständnis verbirgt sich eine Art "Handwerk", etwas, für das jeder eine gewisse Grundbegabung – in unterschiedlichem Ausmaß – in sich trägt und das vor allem im Sinne einer professionellen Qualifikation erlernbar ist. Vor diesem Hintergrund tritt er an, um bestimmte fundamentale Regeln für Management zu beschreiben, die für jede Organisation und im Prinzip unter allen Bedingungen allgemeingültig sind, jenseits bzw. oberhalb eines unternehmensspezifischen Geschäftsmodells, ein sicherlich selbstbewusst-ambitionierter Anspruch.
Sein Standardmodell der Manager-Wirksamkeit enthält fünf zentrale Aufgaben:
- Für Ziele sorgen
- Organisieren
- Entscheiden
- Kontrollieren, Messen, Beurteilen
- Fördern von Menschen
und sieben Werkzeuge:
- Sitzungen
- Reports, schriftliche Kommunikation
- Job-Design: Passende Arbeitsplätze gestalten
- Persönliche Arbeitsmethodik
- Budget und Budgetierung
- Leistungsbeurteilung
- Systematische Müllabfuhr: "Stop doing the wrong things!"
In seinem Sinne zeichnen den zeitgemäßen Manager, streng genommen über alle Zeiten hinweg, folgende Grundsätze aus:
- Ausrichtung auf Resultate
- Der Beitrag für das Ganze aus einer gesamtorganisatorischen Betrachtungsweise
- Die Konzentration auf Weniges
- Das Nutzen bereits vorhandener Stärken
- Vertrauen (in sich selbst, seine Mitarbeiter, die Organisation)
- Konstruktives Denken
Vergleichsweise komplex, dennoch gut-verständlich beschrieben, sind Maliks "Integriertes Management-System IMS" und die "Profit Impact of Market Strategies"-Studie, die hier nur erwähnt werden sollen. Ebenso lesenswert sind seine Angriffe auf den Neo-Liberalismus unserer Zeit oder auf den Glauben an eine vermeintliche Überlegenheit der US-Wirtschaft. Freilich fällt es dem Autor sichtbar leicht, seine Thesen in Abgrenzung zu anderen zu formulieren im Sinne von: "Andere behaupten …, ich aber sage Euch…!", wobei seine Behauptungen dann aber dummerweise deutlich mehr Zuspruch finden können, als es ihm als vorgeblich so kritischem Geist lieb sein mag. So manifestiert sich durch den gesamten Text ein ausgesprochen konfliktbereiter Stil, in dem Psychoanalytiker gar eine gute Spur Narzissmus ausmachen könnten. Letztlich muss jeder Leser selbst entscheiden, inwieweit er sich an diesem Punkt reibt – unübersehbar erscheint er allemal.
Doch zurück zum Text: Ganz im Sinne seines Management-Verständnis beschäftigen sich die folgenden Kapitel mehr mit wirtschaftlichen Zusammenhängen bis hin zur geopolitischen Lage, mit den Irrtümern der Corporate Governance und weniger mit Management im Sinne von Menschenführung. So stellt er – als Gegenstück zur üblichen Balanced Scorecard - sechs Schlüsselgrößen für ein gesundes Unternehmen vor:
- Marktstellung des Unternehmens
- Innovationsleistung
- Produktivität
- Attraktivität für gute Mitarbeiter
- Liquidität
- Gewinnerfordernis
Noch stärker lässt sich sein Modell verkürzen auf zwei tragende Säulen: Maximierung des Kundennutzens und Maximierung der Produktionseffizienz. Dabei betont er die Bedeutung einer entsprechenden Unternehmensstrategie, innerhalb derer schiere Größe und selbst Wachstum als solches nicht als Erfolgsgaranten missverstanden werden sollten. Schließlich lassen sich Umsätze vergleichsweise schnell und leicht vergrößern durch leichtfertige geographische Ausdehnung, Expansion des Sortiments sowie falsche Akquisitionen / Fusionen. Die Folge sind aber zumeist steigende Komplexität und Rückgang der Ertragskraft, weniger dagegen vermeintlich erfolgreiche absolute Zahlen. So betrachtet Malik eine Diversifikation des Unternehmens per se skeptisch, mit der Ausnahme, dass ein erfolgreiches Unternehmen stets eine große Zahl hervorragend qualifizierter, aber auch unterschiedlicher Manager braucht. So empfiehlt er, sich weniger darauf zu konzentrieren, die Schwächen des Unternehmens zu reduzieren. Dadurch würde es höchstens mittelmäßig, aber nicht gut. Es geht vielmehr darum, die eigenen Stärken zu erkennen und diese zu kultivieren.
Eine Kernaufgabe ist dabei das Finden / Schaffen der passenden Organisationsform. Auch hier gilt, dass Reorganisieren keinen Wert an sich darstellt und deshalb ein solcher "chirurgischer Eingriff" nur dann erfolgen sollte, wenn er tatsächlich nottut, dann aber rasch und kompromisslos. Dabei muss die Hoffnung auf eine perfekte Organisationsform generell enttäuscht werden. Alle Aufstellungen schaffen Reibungsverluste, Unklarheiten, Konflikte und Informationsprobleme. Bei der Bewertung der Organisation sollte daher weniger darauf geachtet werden sollte, welche Probleme sie schafft als vielmehr, welche nicht produziert werden. Dazu rät er an, die üblichen Organigramme nicht zu Beginn einer Organisationsfrage, sondern – wenn überhaupt – als Endergebnis aller Überlegungen zu zeichnen.
Zum Funktionieren jeglicher Organisation schlägt Malik acht Grundregeln vor:
- Fasse alles zusammen, wofür eine gemeinsame Strategie möglich ist, aber trenne alles, wo dies nicht möglich ist
- Trenne aktuelles Geschäft und Innovationen, das heißt: Schaffe Platz für Neues
- Bilde kleinstmögliche Einheiten, die aber dennoch groß genug sind, um sich eine eigene Infrastruktur zu leisten
- Trenne ergebnisproduzierende Einheiten und unterstützende Funktionen
- Dulde keine internen Monopole
- Dezentralisiere so weit wie möglich, aber behalte ein starkes Zentrum im Auge – je größer die Dezentralisierung, umso stärker muss das Topmanagement sein
- Minimiere die Schnittstellen (Selbst wenn ein Minimum an Schnittstellen erreicht werden sollte, bleiben immer noch genügend übrig!)
- Die Organisation muss klar sein, nicht unbedingt einfach!
Malik betrachtet ferner das europäische (deutsche) Organisationsmodell mit der Unterscheidung in Unternehmensspitze / Exekutive und dem dazugehörigen Aufsichtsorgan, wofür andere Regeln gelten als im angelsächsisch (amerikanischen) Modell des fast unlimitierten CEO. Er betont und illustriert dabei die Bedeutung von echter Teamarbeit, auch oder insbesondere bei der Unternehmensspitze. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass alle wirklich großen Leistungen oder Durchbrüche wie Erfindungen, künstlerische Schöpfungen etc. auf Einzelarbeit zurückgehen und beides gleichermaßen zu würdigen ist.
Gegen Ende des Buches betrachtet er die Unternehmenskultur und rät, diese weniger ändern zu wollen als sie sich vielmehr in der vorhandenen Ausprägung zu Nutze zu machen. Er unterstreicht die herausragende Bedeutung von Personalentscheidungen als wichtigste und sichtbarste Festlegung des Unternehmens, wobei jedoch bedauerlicherweise kaum belastbare Untersuchungen zur Zuverlässigkeit von Personalentscheidungen vorliegen. Wenn aber tatsächlich ein Drittel als Fehlentscheidung vermutet werden kann, stelle sich die Frage, in welchem anderen Gebiet man mit solchen Erfolgs- oder besser Misserfolgsquoten leben könne.
Malik widerspricht einem romantischen Motivationsverständnis, wonach die Menschen mehrheitlich am Montagmorgen zur Arbeit gehen, weil sie im gefühlsbezogenen Sinne motiviert sind. Vielmehr seien sie vertraglich dem Arbeitgeber – und etlichen anderen Institutionen – verpflichtet. Daher plädiert er dafür, sich stärker unabhängig von der Motivation durch andere zu machen und vielmehr auf Selbstmotivation und insbesondere Vertrauen zu setzen [Sprenger dürfte hier zustimmen, nur brauchte er oft mehr Seiten für eine vergleichbare Botschaft].
Außerdem fordert Malik eine menschengerechte Organisation. Dies mag zunächst trivial klingen, wird in der momentanen Praxis, die zunehmend tayloristische Zügen aufweist, regelmäßig widerlegt. Es gilt, sich die Vielfältigkeit und Unverwechselbarkeit von Individuen zu Nutze zu machen, anstelle diese in zu starre Grenzen zu weisen. Maliks Ausweg ist die verantwortungsbasierte Organisation, bei der jedem Mitarbeiter sein eigener Beitrag zum Gesamtergebnis klar ist.
Auch beim Thema "Bezahlung von Managern" finden sich stichhaltige Hinweise für eine weitergehende Diskussion: So verweist er auf viele Beispiele von Politikern und insbesondere Regierungsmitgliedern, die im Vergleich zu Leitungsfunktionen in der Industrie relativ schlecht bezahlt werden, obwohl viele, wenn auch nicht alle, höchstqualifiziert sind. Dieses Argument – und andere – führt er an, wenn exzessive Manager-Einkommen gerechtfertigt werden, die weit aus den üblichen Vergütungsproportionen des Unternehmens herausragen. Er regt an, die immer komplexer werdenden Gebilde für Manager-Einkommen grundlegend zu überdenken bis hin zu der Option, dass höherwertige Positionen nicht unbedingt auch besser bezahlt sein sollten. Somit würde Geldorientierung, gar Geldgier, als Triebfeder für die Karriere reduziert und stärker diejenigen nach oben kommen, denen es tatsächlich um Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten geht.
Er wendet sich außerdem dem Thema "Innovation" zu und betont die Bedeutung von "Ideen realisieren", anstelle sie nur schlichtweg möglichst kreativ zu "generieren".
Eine Reihe von konkreten Tipps für Manager schließen das Buch ab:
- Konzentration auf Weniges, um der Zersplitterung der Kräfte entgegen zu wirken
- Sichtbare Einträge in die Tagesordnung und eine Kontrolle der unerledigten Aufgaben
- Konzepte zu Ende denken und vor der Einführung ausführlich testen
- Einen Verantwortlichen bestimmen
- Nie versuchen, alle zu gewinnen / zu überzeugen
- Sich nicht nur auf Berichte verlassen
Diese - stark verkürzte – Darstellung mag dem Werk an einigen Stellen nicht ganz gerecht werden und es zu plakativ / pauschalisierend erscheinen lassen. Schließlich passen derartige Ratschläge auch auf Kalenderspruchweisheiten. Doch dieses Urteil wäre rasch ungerecht, weil Malik stets überzeugende Begründungen für seine Position liefert, und dies pointiert, plausibel und gut lesbar.
Die Zielgruppe des Buches ist weit gefasst und reicht von jeder Art von Führungskräften über "Personaler" bis hin zu Trainern und Wissenschaftlern (ohne empirischen Datenanspruch). Der Rezensent zumindest erlebte das Buch als eine echte Bereicherung und unbestrittenen Mehrwert. Er wird es sicherlich noch öfter in die Hand nehmen und es auch anderen an’s Herz legen. Dennoch - wie schon zuvor angesprochen - ist jeder Leser zwangsläufig gehalten, sich zum Stil des Autors sein eigenes Bild zu machen. Der selbstbewusst, charismatisch, ja vielfach schon fast messianisch klingende Tonfall kann den einen provozieren, beim anderen aber auch Zustimmung finden. Doch, vermutlich ganz im Sinne Malik´s, gilt auch hier die Lebensweisheit "Kein Licht ohne Schatten". So bestätigt sich bei der Lektüre wieder einmal die unübersehbare Notwendigkeit, dass auf der Suche nach Höchstleistungen auch Kompromisse in Kauf zu nehmen sind.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Klaus Stulle)
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(kh 28.12.2007) |
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