"Je drängender die Probleme, desto weniger werden sie gelöst." Diese Erkenntnis hat Klaus D. Tumuscheit aus vielen Beratungen gewonnen. Der Autor des Erfolgsbuches "Überleben im Projekt" hat für Projektleiter hier einen Überlebenskoffer von Lösungen für die wichtigsten Probleme im Projekt zusammengestellt.
Es ist ein Buch, das man sicher auch von Anfang bis Ende lesen kann. Dazu ist es aber in erster Linie nicht gedacht. Es geht im Buch um Probleme und wie sie einfach und schnell gelöst werden können. Man stellt fest, das Projekt hat ein Problem. Dann schlägt man im Buch nach und findet eine ausführliche Beschreibung der Symptome und eine Beschreibung der Erste-Hilfe-Maßnahme.
Der Leser findet in diesem Buch sowohl Probleme, die auf der Sachebene liegen, wie eine unklare Auftragslage, fehlende Ressourcen oder zuviel Bürokratie, wie auch Probleme, die mehr auf der Beziehungsebene zu suchen sind. Dazu gehören ineffiziente Meetings, mangelnde Unterstützung durch den Auftraggeber oder durch das Projektteam. Lösungen hat er auch für Projektleiter, denen der Auftraggeber das Leben schwer macht. Sei es, dass er nicht unterstützt, für alle Probleme verantwortlich gemacht wird oder sogar ein Projekt übertragen bekommt, bei dem er nur scheitern kann.
Und dies sind die Probleme, auf die der Leser eine Antwort findet:
- Unklarer Auftrag: Der Auftraggeber weiß selbst nicht was er will.
- Projektmitarbeiter fehlen: Der Projektleiter bekommt einen Projektauftrag, jedoch nicht die Leute, die er dazu braucht.
- Projektmitarbeiter sind nicht kompetent: Der Projektleiter bekommt zwar Leute, die sind aber nicht kompetent genug für die Projektaufgabe.
- Verspätete Arbeitsergebnisse: Man lässt den Projektleiter terminlich hängen.
- Verkehrte Arbeitsergebnisse: Der Projektleiter hat ein X bestellt und bekommt ein U.
- Kein Personal und keine Ressourcen: Der Abteilungsfürst blockiert die für das Projekt erforderlichen Ressourcen und stellt sich bei Problemlösungen quer.
- Veraltete Projektrichtlinien: Die Richtlinien nach denen das Projekt bearbeitet werden soll, sind nicht mehr aktuell.
- Unrealistische Termine: Der Endtermin ist nicht realistisch. Der Projektleiter soll ihn aber trotzdem einhalten.
- Fehlendes Budget: Der Projektleiter bekommt ein Projekt, aber kein Budget, mit dem er Material und Leistungen einkaufen kann.
- Auftraggeber entscheidet nicht: Der Projektleiter braucht eine Entscheidung vom Auftraggeber – doch die bekommt er nicht.
- Arbeitspakete passen nicht zusammen: Bei der Abgabe der Ergebnisse von Arbeitspaketen stellt sich heraus, dass diese nicht zusammenpassen.
- Ineffiziente Meetings: Der Projektleiter will effiziente Meetings – das Projektteam aber nicht.
- Zu viel Bürokratie: Der Projektleiter muss viele Projektberichte schreiben und Ergebnispräsentationen halten und dadurch fehlt ihm die Zeit für das Projekt.
- Projektziele sind nicht erreichbar: Der Projektleiter kann die Qualitäts- und Leistungsziele des Projektes nicht erreichen.
- Projektmitglieder boykottieren: Einzelne Teammitglieder sind passiv, lustlos, denken nicht mit und halten das Projekt auf.
- Der Projektleiter wird verheizt: Je erfolgreicher ein Projektleiter ist, um so mehr wird er für seinen Erfolg bestraft. Er bekommt ein Projekt nach dem anderen.
- Steine im Weg: Der Auftraggeber vergibt ein Projekt – doch anstatt den Projektleiter zu unterstützen, legt er oder andere permanent Steine in den Weg.
- Über den Tisch gezogen werden: Ein Kunde fordert eine Änderung nach der anderen, ohne jedoch dafür zu bezahlen.
- Kunde ist unschlüssig: Der Kunde will heute so und morgen so. Damit bremst damit sein eigenes Projekt und macht den Projektleiter für die Terminverzögerung verantwortlich.
- Topmanagement unterstützt nicht: Das Topmanagement kürzt das Budget, zieht Teammitglieder ab, verschärft die Anforderungen und legt die Termine vor.
- Pferde werden gewechselt: Aus dem Projekt werden Teammitglieder abgezogen. Das wirft das Projekt zurück, aber der Endtermin wird nicht verschoben.
- Himmelfahrtsprojekt: Jeder, bis auf den Auftraggeber, sieht, dass der Projektleiter mit dem Projekt nur verlieren kann. Schafft er es nicht, dann rollt sein Kopf.
- Unrealistische Versprechen: Der Vertrieb und das Topmanagement versprechen dem Kunden das Blaue vom Himmel. Der Projektleiter muss dann die Suppe auslöffeln.
- Projekt ablehnen: Der Projektleiter sucht eine unwiderlegbare rhetorische Formel, mit der er seinem Chef das Projekt ausreden kann, dass er nicht machen will oder kann.
- Unsinnige Projekte: Jemand hat eine Schnapsidee und etikettiert sie als Projekt. Oder jemand lädt ein Standby-Projekt ab.
- Probleme kommunizieren: Der Vorgesetzter oder Auftraggeber will nur gute Nachrichten hören.
- Projektmanagement ist nicht gefragt: Der Projektleiter weiß genau, was er tun muss, um das Projekt gut zu managen. Doch der Vorgesetzte und Auftraggeber behindern ihn dabei.
- Ineffiziente Meetings: Die Projektmeetings nehmen viel Zeit in Anspruch und bringen dabei wenig greifbare Ergebnisse.
- Projektleiter als Sündenbock: Wenn das Projekt in Schwierigkeiten steckt, wird der Projektleiter an den Pranger gestellt, obwohl er nichts dafür kann.
- Auftraggeber behindert: Vom Auftraggeber wird erwartet, dass er das Projekt unterstützt. Manchmal unterlässt er dies nicht nur, sonder behindert es sogar aktiv.
- Kick-off: Ob ein Projekt erfolgreich ist, hängt wesentlich von seinem Start ab. Das wissen die meisten Projektmanager. Leider wissen die wenigsten, wie ein Kick-off abläuft.
- Unwahre Informationen: Der Projektleiter wird von den Projektleitern angelogen.
- Management by Desaster: Wenn dem Projekt ein Desaster droht, reißen sich alle mächtig am Riemen, um danach wieder Business as usual zu betreiben – was zwangsläufig das nächste Desaster heraufbeschwört.
Tumuscheits Buch ist nicht nur ein Ratgeber für Notfälle, sondern auch eine Sammlung von Problemen, auf die jeder Projektleiter in seiner Laufbahn einmal treffen kann. Die Lektüre des Buches kann gerade jungen Projektleitern helfen, die Augen für Schwierigkeiten zu öffnen und sie schon in einem frühen Stadium zu erkennen.
Der Autor kann für seinen Erste-Hilfe-Koffer auf eine reiche Erfahrung zurückblicken. In den siebziger Jahren leitete er Projekte, bevor er dann sein eigenes Unternehmen "projekt-ing" gründete und sich auf Fortbildung, Coaching und Beratung im Projektmanagement konzentrierte. Der Erste-Hilfe-Koffer ist bereits sein drittes Buch.
Das Buch ist gut gegliedert. Jedes Problem wird nach dem immer gleichen Schema dargestellt. Dem Autor gelingt es, die Probleme auf den Punkte zu bringen. Seine Hilfsmittel sind einfach und leicht anzuwenden. Diesen Erste-Hilfe-Koffer sollte jeder Projektleiter immer griffbereit haben.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Tomas Bohinc )
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