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Teamarbeit |
Für alle, die neue Arbeitsformen der Team- und Gruppenarbeit einführen wollen oder glauben, sie einführen zu müssen. |
Grundlage für dieses Buch ist das Team Management System (TMS), welches sowohl einen theoretischen als auch ganzheitlichen Anspruch hat. Es wurde in den 80er Jahren anhand von breit angelegten Interviewreihen von Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann entwickelt. In mehreren Ländern wurden Erfolgs- und Misserfolgskriterien für effektive Teamarbeit analysiert und ausgewertet.
Das Buch ist in vier Kapitel eingeteilt:
- TMS- Idee und Geschichte
- Modell und Instrumente des TMS
- TMS praktisch
- Mehr über das TMS
Das Modell setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen aus einem Rad, das aus acht Arbeitsfunktionen (Präferenzen) besteht, die auch als Erfolgskriterien für ein erfolgreiches Team notwendig sind. Die zweite Komponente sind die den Arbeitsfunktionen zugeordneten Teamrollen. Der Ansatz der Teamrollen geht auf C.G. Jung zurück. Die vier zentralen Bereiche Kommunikation, Information, Entscheidungen und Organisation sind für Führungskräfte und Mitarbeiter ausschlaggebend, um ihre Arbeit erfolgreich zu erledigen. Zu den Arbeitsfunktionen zählen Beraten, Innovieren, Promoten, Entwickeln, Organisieren, Umsetzen, Überwachen und Stabilisieren. Beide Komponenten sind gekoppelt so, dass folgende Teamrollen entstehen: Informierter Berater, Kreativer Innovator, entdeckender Promoter, auswählender Entwickler, zielstrebiger Organisator, systemische Umsetzer, kontrollierender Überwacher und unterstützender Stabilisator.
Spätestens hier frage ich mich nach dem Praxisbezug. Das Modell ist zwar klar und überzeugend, unterstützt auch bei der Analyse, aber ist mir bis hierhin zu geschlossen und eben doch nur ein Modell. Für die Selbsteinschätzung gibt es einen Team Management Profil Fragebogen, der aus 60 Fragen besteht und Rückmeldung zu den Arbeitspräferenzen in verschiedenen Bereichen der Tätigkeit gibt. Das Profil bezieht sich nur auf die Arbeit, der Privat- und Freizeitbereich wird nicht berücksichtigt.
Auch wenn der Leser jetzt etwas über die Arbeitsfunktionen weiß, ist doch die Führungsrolle, die "linking skills", die die einzelnen Bereiche verknüpft, ausschlaggebend. Es handelt sich um ein Bündel von 13 sozialen, methodischen und persönlichen erfolgsrelevanten Führungsfähigkeiten. Wenn diese Fähigkeiten nicht wahrgenommen werden, ist zu beobachten, dass ein Team an Motivation und Effizienz verliert.
Im praktischen Teil geht es dann endlich darum, wie TMS eingesetzt werden kann. Hier wird vor allem das Coaching genannt. Durch das TMS-Profil können eigene Stärken und Ergänzungspotenziale erkannt werden.
Daraus können neue Perspektiven und Sichtweisen entwickelt werden. Aber auch die Analyse des eigenen Umfeldes ist interessant und stellt das Kraftfeld dar. Dadurch können Konflikte gelöst bzw. die Zusammenarbeit im Team optimiert werden.
Die Autoren beschreiben sehr anschaulich, wie sie das TMS in der Laufbahnberatung, Outplacement und Existenzgründung eingesetzt haben. Auch für das Thema Führung scheint TMS ein wichtiges Tool zu sein. Präferenzorientierte Mitarbeiterführung hat Einfluss auf die Führungsinstrumente. Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen berücksichtigen dann die Arbeitsfunktionsbereiche, in denen ein Mitarbeiter Stärken hat. Leider sieht die Realität so aus, dass nicht immer der Schwerpunkt hierhin gelegt werden kann. Ein wichtiger Anhaltspunkt ist es aber. Natürlich ist es auch bei der Entwicklung von Führungskräften bedeutend. Bestimmte Arbeitspräferenzen können so in die strategische Planung des Unternehmens einbezogen und ausgebaut werden. Dies gilt auch für die Bewerberauswahl bzw. das Anforderungsprofil der zu besetztenden Stelle.
Wie kann jetzt aber TMS konkret für die Teamentwicklung genutzt werden? Mit dem Team Management Rad kann eine Teamanalyse, Teamentwicklungs- und Teamführungsmodell erarbeitet werden. Mit dem Modell des "linking skills" gelingt es dann den Führungskräften, die einzelnen Aufgaben zu vernetzten, die Stärken zu bündeln und zielorientiert durch Wertschöpfung, Wertschätzung und Kommunikation voranzutreiben.
Was mir besonders gut an diesem Buch gefällt, ist der Schwerpunkt auf die Führung von Teams. Die Führung von Teams beginnt mit der Klärung der Ziele und Arbeitsanforderungen, die an das Team gestellt werden, meinen die Autoren. Nachdem die Ziele klar und die Aufgaben definiert sind, können die erforderlichen Kompetenzen und Arbeitspräferenzen der Teammitglieder definiert werden. Jetzt ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Potenziale von jedem Teammitglied zu aktivieren, und die notwendigen Ressourcen bereit zu stellen. Dabei bleibt das Verbinden von Kollegen, Partnern, Zulieferen sowohl intern als auch extern wichtiges stabilisierendes Element. Dies ist die ideale Voraussetzung, die am wenigsten im Alltag anzutreffen ist. Je nachdem welche Arbeitsfunktionen während des Projektes wichtig sind, müssen Teams verändert werden. Alle Personen, die Teams zusammenstellen, wissen mit Sicherheit wie einfach das ist. Das Buch bietet zwar, Praxisbeispiele, geht aber zu oft von idealen Bedingungen aus.
Auch dem Thema der Hochleistung nimmt sich das TMS an. Hierzu meinen die Autoren, müssen die richtigen Fragen an das Team gestellt werden, wie z. B. wie erfolgreich sind wir? Es ist interessant, wie sich diese Frage als Mosaikstein in das TMS integriert. Die Frage gehört zu der Arbeitsfunktion Kontrolle. Als Aktionen kommen hier die Überprüfung durch die Teamleitung anhand von Befragungen oder ein Benchmarking in Frage. Besonders freut mich, dass die Autoren auch eine SWOT Analyse empfehlen. Hier zeigen sie Offenheit und Flexibilität. Das Buch zeigt besondere Stärke in der Beschreibung wie TMS praktisch in Workshops eingeführt wird und welche Herausforderungen sich die Trainer und Teilnehmer stellen müssen. Auch dass die Modelle des TMS leicht verständlich sind, ist ein großer Vorteil. Deshalb spielt es auch für die Organisationsentwicklung eine wichtige Rolle. Durch das TMS können einzelne betriebliche und organisatorische Funktionsbereiche analysiert werden. Durch die Analyse der Teamrollen wird auch gleich die Umsetzung initiiert.
In dem vierten Kapitel geht es um die Qualität von TMS bzw. die Ausbildungsmöglichkeiten zum TMS-Trainer und ethische Richtlinien. Hier ist erkennbar, wie gut durchdacht und organisiert das Team Management System sich auf dem Markt präsentiert.
TMS erscheint als gutes Tool, aber kein Heilmittel, das alle Probleme lösen kann.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Susanne Kitlinski )
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(kitlinski 01.04.2008) |
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