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Potenzialanalyse |
"Der richtige Mann am richtigen Ort" lautet das Ziel eines jeden diagnostischen Verfahrens. Hier gibt es Bücher, die sich mit dem Versuch beschäftigen, Potenzial zu erfassen und zu bewerten. |
Der Schlüsselbegriff "Lernende Potenzialbeurteilung" bleibt zunächst so rätselhaft wie das "atmende Unternehmen" (Volkswagen). "Dieses Buch ist ein Entwicklungsplan für die eigenen Kompetenzen bei der Beurteilung des Potenzials anderer Menschen", heißt es im Vorwort.
Hier versucht der Hochschullehrer Lang-von Wins und seine Co-Autoren, allesamt Psychologen und Berater, einen Spagat zwischen Objektivität und Subjektivität bei der Personalauswahl, zwischen Theorie und Praxis, zwischen Ratio und Intuition. Ob er gelingt?
Das Ziel der "lernenden Potenzialbeurteilung" ist, sich schrittweise Beurteilungskompetenzen anzueignen, wie
- Sicherheit bei der Ermittlung der wesentlichen Anforderungen, die der Kandidat erfüllen muss.
- Auswahl der angemessenen Methode; die Personalbeurteiler sollen mit Hilfe einer Systematik eine nachvollziehbare Methode entwickeln (Die Autoren empfehlen keine).
- Interpretation der gesammelten Daten, Nachbereitung und Reflexion.
- Systematische Überprüfung des Urteils.
Diese Einzelziele werden in den Kapiteln 4 bis 9 ausführlich erläutert. Dies geschieht in allen Punkten sehr abstrakt, man beruft sich auf wissenschaftliche Forschungsergebnisse und stellt Reflexionsfragen. In keinem einzigen Kapitel werden konkrete Beispiele aus der Praxis vorgestellt.
- Aufgabenanalyse
Die Prinzipien hier sind Standardisierung und Objektivität. Am Schluss des Kapitels stehen Reflexionsfragen, zum Beispiel: Wie kann ich mich selbst überprüfen und Verbesserungsmöglichkeiten entdecken?
- Anforderungsanalyse: Aufgaben in Anforderungen übersetzen
Hier gibt es tatsächlich ein Beispiel: Notwendige Kompetenzen eines Turnaround-Managers, wo die Fach-, Methoden-, Sozial- und Handlungskompetenzen aufgebröselt werden. Außerdem wird das Vorgehen bei der Anforderungsstrukturanalyse mit einer Clusterlösung erläutert. Das ist alles sehr theoretisch dargestellt. Ein praktisches Beispiel für ein Anforderungsprofil gibt es nicht.
- Personalmarketing: Wie spreche ich die richtigen Bewerber an?
Ein sehr dünnes Kapitel. Es werden nur die Suche per Zeitungsanzeige und Personalmessen erläutert. Andere Suchmethoden kommen nicht vor, wie etwa die weit verbreitete Suche über Internet-Stellenbörsen oder die Suche von Führungskräften mit Unterstützung von Personalberatern.
- Umgang mit Bewerbungen
Hier geht es um die Analyse und Bewertung von Bewerbungsunterlagen. Hier werden hauptsächlich "wissenschaftliche Hintergrundinformationen" geliefert, wie zum Bespiel die Auflistung der "Auswertung von Bewerbungsunterlagen" nach Schuler, einem Wissenschaftler und Kollegen von Lang-von Wins. Am Schluss des Kapitels steht auf zwei Seiten ein Ausschnitt aus einem Kaskadenmodell, um Bewerbungsunterlagen zu beurteilen.
Ein Beispiel aus der Praxis über die Vorauswahl gibt es nicht.
- Bewerbungsgespräch
Hier werden wissenschaftliche Erkenntnisse zitiert (Sarges, Schuler) und ein paar Interviewmethoden vorgestellt: Behavior Description Interview, das Situative Interview und das "Multimodale Interview (MMI = geschützter Eigenname). Hier machen die Autoren eigentlich das, was sie vermeiden wollten. Sie preisen die Methode des multimodalen Interviews, weil es gut strukturiert ist und geben damit indirekt eine Empfehlung ab. Leider erfährt der Leser nichts über die Einzelheiten und kann deshalb auch nicht überprüfen, ob sie praxistauglich ist.
Interviewfragen, abgeleitet von den Anforderungen – wie die Autoren es ausdrücklich empfehlen – finden sich auch in diesem Kapitel nicht.
- Kritische Überprüfung der eigenen Entscheidung
Die Autoren sprechen von einer Art "Qualitätsmanagement eigener Entscheidungen und des eigenen Handelns." Es geht dabei um Wirtschaftlichkeit und Effizienz, eine berechtigte Frage.
Die entscheidenden Fragen werden in diesem Zusammenhang leider nicht gestellt: Wie sollte der Entscheidungsprozess ablaufen? Wer entscheidet? Ist das Bauchgefühl ein nützlicher Ratgeber?
Fazit:
Es fällt auf, dass die Autoren mit keinem einzigen Wort die Rolle der Gefühle erwähnen. In keinem Satz ist die Rede vom "Einfühlungsvermögen". Spiegelneurone (Nervenzellen) ermöglichen es Menschen, sich in andere hineinzuversetzen. In einem Vorstellungsgespräch überwindet man damit die Barriere zwischen Interviewer und Bewerber. Der Mechanismus der Spiegelneurone bietet uns einen direkten Zugang in die Innenwelt der anderen. Das wissen wir aus der Hirnforschung, einer Wissenschaft, die in diesem Buch nicht vorkommt. Im Literaturverzeichnis fehlen nicht nur die Bücher von Praktikern, sondern auch die von Psychologen und Hirnforschern, die sich mit dem Thema "Intuition" befassen.
Der Psychologe Gerd Gigerenzer vom Max-Planck-Institut forscht seit zehn Jahren über "Intuition und Entscheidung". Er bestreitet nicht, dass Logik ein nützliches Werkzeug ist, aber es sei eben nur eines unter vielen nützlichen Werkzeugen. Einen Gegensatz zwischen Vernunft und Bauchentscheidung gebe es nicht. Logik und Intuition sind zwei Werkzeuge aus der gleichen Kiste.
Viele Führungskräfte wissen, dass auch auf den Verstand nicht immer Verlass ist und komplexe Situationen rational nicht vollständig zu erfassen sind. Fehleinschätzungen bei Personalentscheidungen sind teuer. Das Bauchgefühl kann ein nützlicher Ratgeber sein, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.
Das Buch ist nach Sprache und Aufmachung eher eine Dissertation als ein Arbeitsbuch für Praktiker. Ich bezweifle, dass man mit diesen Informationen und Erkenntnissen die Personalauswahl optimieren kann - wie im Untertitel suggeriert wird.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Karl-Heinz List )
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(letter 06.09.2008) |
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