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Unternehmensorganisation |
Unternehmen brauchen Visionen, Strategien, Ziele und Planungen - und die hierfür geeignete Literatur. |
Der Autor hat zusammen mit seinem Kollegen Jean-Paul Thommen schon ein lesenswertes "Vorläuferbuch" zum systemischen Denken veröffentlicht (Irrgarten des Managements). Hier legt er nun nach, um auszuführen, was dies für die konkrete Arbeit von Managern bedeutet. Es geht sozusagen um ein "Management für Fortgeschrittene". Und Dr. Wolfgang Looss, der deutsche Coaching-Nestor, gibt in seinem Geleitwort schon zu bedenken: Ein Spaziergang ist die Lektüre (...) nicht.
Dem schließt sich der Rezensent an. Der Leser findet in diesem Buch einen dermaßen dichten Text, dem man anmerkt, hier ist um Worte gerungen worden. Weit weg von den Allgemeinplätzen und Dummheiten, die vor allem in der populären Literatur zum systemischen Denken auftauchen, halten die Leser ein Buch in der Hand, dass etliche schöne Lesefrüchte in Aussicht stellt, dass aber zunächst erarbeitet werden will (und dann auch die Allgemeinplätze und Dummheiten auflöst).
Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Der erste heißt "Innovation" und wendet das systemische Denken, wie es beispielhaft in "Irrgarten des Managements" dargelegt wird, in fünf Kapiteln auf Management und Führung an. Der zweite Teil erläutert unter dem Titel "Folgelast" praktische Auswirkungen.
Warum eine neue Sicht auf Management? Weil die klassische Sicht von falschen Voraussetzungen ausgeht. Weil diese glaubt, Komplexität ließe sich ungestraft reduzieren, weil sie an feste Eigenschaften glaubt, weil sie schlicht die Welt nach dem Maschinenmodell betrachtet. Demgegenüber konzipiert Backhausen Welt eher als so etwas wie "einen Sack Flöhe".
Wie will man aus einem Sack Flöhe, jeder Floh hat sozusagen so seine eigene Ideen im Kopf, eine Organisation basteln? Mit "minded systems", so konzipiert der Autor Menschen, lassen sich Spielregeln vereinbaren, die diese dann bei ihren Wahlmöglichkeiten berücksichtigen. Das ist die Grundlage kooperativer Systeme und ihrer Emergenz, so der Autor. Organisationen sind "Spiele". "Mitspielen" erfolgt dabei unter doppelter Kontingenz: "Mitspieler" müssen auf etwas verzichten, auf ein Stück Freiheit beispielsweise, sie opfern das dem "großen Ganzen" (der Organisation, dem Unternehmen). Aber sie bekommen auch etwas dafür: Sie partizipieren am Mehrwert, den das "große Ganze" schafft, zu dem sie alleine nicht fähig wären. Ein Deal unter der Maxime des Leistungsprinzips, der von beiden Seiten aufgekündigt werden kann.
Backhausen beschreibt die Organisation als ein Dreiecksverhältnis (Personen, Rollen, Ziele der Organisation): "Die Besonderheit von Dreiecksbeziehungen besteht darin, dass nicht nur Beziehungen zu anderen Komponenten möglich sind, sondern Beziehungen zu Beziehungen, was die Verhältnisse wesentlich kompliziert."
An dieser Stelle, an der der Autor Personen und Personal unterscheidet, beginnt er "Sätze" einzuführen. So lautet beispielsweise der 2. Hauptsatz: "Für das Funktionieren von Organisationen sind sowohl Personal als Rollenträger im Rahmen von Arbeitsteilung als auch Personen als Komplexitätsmanager im Rahmen von aktuell je notwendigen Rolleninterpretationen unverzichtbar, stehen aber in einem antagonistischen Spannungsverhältnis." Nun klärt der Autor, was Personen motiviert, das "Spiel" mitzuspielen, und wie Rollen die Kooperation strukturieren. Und dass niemand Organisationen liebt, aber Gruppen. Deshalb müssten Organisationen dafür Sorge tragen, dass sie zusammenhielten.
Der erste Teil endet mit einem Kapitel über "Das Feld von Führung und Management" und führt den Lesern noch einmal eindringlich vor Augen, dass Organisationen "ein Haufen latenter Konflikte" sind. Schließlich geht es letztlich um die "(Um-) Verteilung des Mehrwerts". Backhausen plädiert dafür, den Mitarbeiter zu einem Vertragspartner des Joint Ventures "Unternehmung" zu machen. Nur das erlaube auf Dauer einen Umgang auf Augenhöhe und damit die Reduktion von Komplexität. - Der durchschnittliche Vergütungsspezialist im Unternehmen wird dies womöglich "sehr witzig" finden. Aber die aufgeworfene Frage wird er angesichts von Fachkräftemangel und demografischen Faktor wahrscheinlich doch nicht mehr los werden.
An dieser Stelle mündet das Buch in eine Zwischenbilanz, die aber verwirrender Weise im Inhaltsverzeichnis nicht ausgewiesen ist, um dann als Fazit zu ziehen: "Führung und Management sind nicht die Steuerung von Organisationen, sondern der organisationsinterne Beitrag zur Autopoiese." Diese Kernparadoxie verweist darauf, dass Führung ein Geschäft 2. Ordnung ist. Es schließen sich - unter dem Titel "Kultur - Binden und Ausschließen" – den ersten Teil abschließende dichte, lesenswerte Ausführungen zum Thema "Kultur" an.
Der zweite Teil des Buchs besteht aus zwei längeren und einem letzten kurzen Kapitel. "Das Unplanbare managen" beschreibt zunächst die Kernkompetenz von Führung. Backhausen benutzt gegen Ende des Kapitels die Metapher des Pokerspiels, um deutlich zu machen, dass sich der Gegenspieler nur sukzessive in die Karten schauen lässt, immer nur dann eben, wenn der Manager eben auch eine Karte spielt. Wie gut, dass die Gegenspieler "minded systems" sind... Das aber wiederum heißt, die Wirklichkeitskonstruktionen der Führungskraft müssen letztlich "Sinn machen". Sonst funktioniert das "Spiel" nicht.
Als Aufgaben von Führung und Management beschreibt der Autor anschließend, dass man als Führungskraft die Nicht-Notwendigkeit der jeweils geplanten Strategie aushalten - und legitimieren - muss. Und zudem seine Mitarbeiter dafür gewinnen muss. Außerdem muss die Kommunikation und damit die Strukturierung des Rahmens für den unausweichlich notwendigen Selbstorganisationsprozess organisiert werden.
Das abschließende Kapitel fasst die wichtigsten Aspekte des Buch zusammen und beschreibt noch einmal in einem schönen Bild die Notwendigkeit für Manager, unter dem strategischen "Als ob" zu leben, und dafür immer wieder zwischen einem Management 1. Ordnung und einem der 2. Ordnung zu wechseln: "Management 2. Ordnung ist "Leben", ist dramatisch und selbstorganisiert, Management 1. Ordnung ist "Spiel", ist theatralisch und inszeniert."
Dieses, knappe 140-seitige Buch will nicht nur einmal gelesen werden; was es mitnichten langweilig macht. Vielleicht geht es den Lesern wie dem Rezensenten, dass sie sich nun einen noch praktischeren Diskurs vom Autor wünschen, eine Exemplifizierung der dichten Thesen an Fallbeispielen. Ansonsten darf dieses Buch in den Weiterbildungen zum Systemischen Management nicht fehlen. Aber auch darüber hinaus seien ihm zahlreiche Leser gewünscht.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers )
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(thw 16.04.2010) |
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