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Der Autor beginnt mit einer gewagten These:
Während die Innovationskraft in der Technik ungebrochen ist, tritt sie im Management auf der Stelle und verhindert den längst fälligen Paradigmenwechsel.
Was zu beweisen wäre. Der Autor spricht in Blasen: Von der Finanzblase, die bereits geplatzt ist. Offen bleibt dies bei der Werteblase, der Kommunikationsblase und der Teamblase. Außerdem behandelt der Autor auch blasenfreie Themen: Commitment, Motivation und Zeitmanagement.
Über die Finanzblase zu reden ist müßig. Wer Zeitung liest, weiß so gut wie der Autor, dass diese Krise nicht unbedingt etwas mit der Globalisierung zu tun hat.
Die "Werteblase" sieht er positiv: Die Werte, so der Autor, sind "sinnstiftend und zielführend". Der Glaube, ausschließlich mit Werten zu führen, sei jedoch ein Irrtum. Es habe hier bereits ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Von Management by Instructions (MbI) über Management by Objectives (MbO) zu Management by Values (MbV). Erst die Kombination dieser drei Systeme ermöglichen eine erfolgreiche Mitarbeiterführung. Als Praxisbeispiel nennt Lesch das Entgeltrahmenabkommen (Branche?). Es beruht auf der Erkenntnis "Je anspruchsvoller die Arbeit, desto höher das Einkommen".
Man wundert sich, dass ausgerechnet die Tarifvertragsparteien eine solch revolutionäre Idee aufgegriffen und umgesetzt haben. Wie heißt es bei Lesch: "Über Werte muss regelmäßig gesprochen werden." Es sind eben oft die einfachen Gedanken, die überzeugen.
Am Beispiel der Kommunikationsblase wird der postulierte Paradigmenwechsel am deutlichsten. Kommunikations-trainings haben nach Einschätzung des Autors einen "viel zu therapeutischen Touch." Das beginne schon mit der Grundhaltung bei Carl Rogers: Empathie, Wertschätzung und Authentizität. Es setze sich fort bei Schulz von Thuns Vier-Ohren-Modell. (Beide kommen bekanntlich von der Humanistischen Psychologie). In der Praxis sei der "rationale Prozessor", die Großhirnrinde, damit hoffnungslos überfordert. Der emotionale Prozessor, das limbische System, mache fast immer das Rennen, wenn es um Denkprozesse gehe, weil er einfach schneller sei.
Im Arbeitsalltag, so Lesch, habe sich spätestens in Konfliktsituationen Empathie erledigt. Als Beispiele führt er den brüllenden Kunden am Telefon an und die tobende Führungskraft bei einer Besprechung.
Aufgemerkt: Ausgerechnet ein Personaler stellt Empathie in Frage. Abgesehen davon, dass das Einfühlungsvermögen im Umgang miteinander eine große Rolle spielt, hat Empathie für die Personalarbeit eine praktische Seite. Wer Personal auswählt, sollte diese Eigenschaft unbedingt besitzen. Spiegelneuronen (= Nervenzellen), so die Hirnforschung, ermöglichen es Menschen, sich in andere hinein zu versetzen. Empathie ist kein abstraktes kognitives Konstrukt, sondern fest im Gehirn verankert. Der Mechanismus bietet uns einen direkten Zugang zur Innenwelt der anderen. Autisten ist dies verwehrt.
Der amerikanische Psychologe und Autor Daniel Goleman (Emotionale Intelligenz) hält Empathie für eine Führungseigenschaft.
Der Autor bietet als Alternative zu den Modellen, wie sie in Seminaren vermittelt werden, ein linguistisches Modell an:
Comminicative term. Kurz gesagt bedeutet es: Sei klar in dem, was du sagst und wie du es sagst. Der Autor bietet ein Beispiel aus der Praxis an:
Chef: "Sie sind heute eine Stunde zu spät gekommen. Deshalb konnten wir mit der Besprechung nicht pünktlich beginnen. Darüber bin ich sehr verärgert."
Wichtig bei diesem Sprachmodell ist auch, auf die Körpersprache zu achten: Haltung, Stimme, Gestik, Mimik.
Es geht - so Lesch - um die Fragen:
- Passen die Emotionen zum Kontext? (Kongruenz)
- Ist die Kommunikation echt? (Authentizität)
Hier tappt der Autor in die Glaubwürdigkeitsfalle. Kongruenz und Echtsein sind Schlüsselbegriffe der Humanistischen Psychologie und heißen bei Schulz von Thun oder Rosenberg authentische Kommunikation.
Bleibt zum Schluss die Frage: Wem nützt das, was der Autor in seinem Buch vorschlägt? Vorhang zu und alle Fragen offen.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Karl-Heinz List) |
(letter 01.04.2011) |
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