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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
Als Weichmacher bezeichnet man Stoffe, die Materialien zugesetzt werden, um sie geschmeidig, biegsam oder dehnbar zu machen, z.B. in Klebstoffen, Lacken und Kunststoffen. Der Autor verwendet das Wort als Metapher, vermutlich bewusst gewählt wegen der Verwandtschaft mit dem Wort Weichei.
Der Autor will provozieren: Weichmacher finde man in den Führungsetagen der Wirtschaft. Sie suchen Harmonie und Konsens. Weichmacher, so der Autor, haben keine Eigenschaften, keine Überzeugungen, kein Gesicht. Thomas Vasek übertreibt bewusst. Denn er gesteht: Der Weichmacher steckt in jedem von uns.
Die wichtigste Aussagen Vaseks möchte ich in vier Thesen zusammenfassen:
These Nr. 1: Weichmacher erkennt man an der Sprache: Sie reden Bullshit.
Für Weichmacher ist die Sprache ein Mittel, ihre wahren Motive zu verschleiern und Konflikte zu vermeiden. Es geht ihnen nur um "Beziehungsmanagement". Das Bauchgefühl sei "Gefühls-Bullshit" und deshalb gefährlich, weil jede rationale Diskussion abgewürgt werde.
Vasek ist von den "Nerds", den Querdenkern, fasziniert. Nerds sind Rationalisten im Gegensatz zu den Weichmachern mit ihrer emotionalen Intelligenz, die er für eine subtile Form von Manipulation hält.
Kritik: Der Autor unterstellt, dass man Entscheidungen in Unternehmen nur mit Argumenten, also rational fällen sollte. Was für ein Irrtum. Die moderne Hirnforschung ist schon weiter als Vasek. Der amerikanische Neurologe Antonio Damasio ist davon überzeugt, dass jede Entscheidung einen "emotionalen Anstoß" brauche, weil aus purem Verstand heraus ein Mensch nicht handeln könne. Er ersetzt den Satz des französischen Philosophen Decartes´ "Ich denke, also bin ich" so: "Ich fühle, also bin ich."
These Nr. 2: Harmonie verblödet
Der Autor behauptet: Harmonie macht träge, mutlos unkreativ und schwach. Aus Harmoniesucht entstehe selten Neues, denn Fortschritt brauche Konflikt.
Kommentar: Dem stimme ich im Grundsatz zu. Harmonie und Konflikt sind Extrempositionen. In der Realität liegt das meiste dazwischen.
These Nr. 3: Autorität statt Macht
Der Autor spricht von "demokratischen Unternehmen" Weichmacher unterlaufen die Idee eines
"modernen demokratischen Führungsstils". Man ahnt, was er meint. Er meint Mitarbeiter und Führungskräfte, die eine eigene Meinung vertreten, Verantwortung übernehmen und auch mit anderen zusammen arbeiten können.
Kritik: Die Diskussion über "Demokratie im Betrieb" haben die Gewerkschaften in den 70er Jahren geführt. Das ist Neandertal. Wer Entscheidungen trifft und etwas bewegen und verändern will, braucht Macht, um es durchzusetzen. Er kann sie selbstverständlich mit Autorität ausüben. Macht ausüben heißt, so Max Weber, seinen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen.
These Nr. 4: Teams sind Kuschelgruppen - Sie funktionieren nicht
Weichmacher sind Kollektivisten. Sie sind überzeugt, dass Teams mehr wissen: Die Weisheit der Gruppe. Das Feinbild der Weichmacher, so der Autor, ist das Individuum, ihr Ziel die Diktatur des Teams.
Besprechungen erinnern an Kaffeekränzchen. Man ist sich schnell einig in der Gruppe, man denkt positiv, ist authentisch und geht nett miteinander um. Wenn ein Team einen Fehler macht, neigen andere dazu, den gleichen Fehler zu begehen.
Die Konfliktscheu und das Streben nach Konsens sind inzwischen auch in der Gesellschaft angekommen. Das könnte sich nach dem GAU in Fukushima ändern.
Ein typisches Beispiel der Konsensideologie ist die Internet-Enzyklopädie "Wikipedia". Jeder darf dort schreiben und die Beiträge anderer ändern, auch wenn er vom Thema nichts versteht. Ein idealer Tummelplatz für Besserwisser, die nachts nicht schlafen können. Sie müssen nur ein paar Regeln beachten. Bestand hat nur, was die Gemeinschaft akzeptiert. Es gilt der Grundsatz des "neutralen Standpunkts". Die Ergebnisse zeichnen sich durch Mittelmaß aus. Auf ein Unternehmen übertragen bedeutet dies Stillstand und verminderte Wettbewerbsfähigkeit.
Kommentar: Ich gehöre einer Generation an, die sie noch erlebt haben, die autoritären und prügelnden Lehrer und die autoritären, brüllenden Chefs. 68 war nicht nur eine studentische Protestbewegung, sondern auch eine antiautoritäre Bewegung. In dieser Zeit gab es mehr Konflikte als Konsens. Demonstrationen waren eher selbstverständlich: Gegen den Krieg in Vietnam oder gegen die Errichtung von Atomkraftwerken.
Der Umgangston im Betrieb ist freundlicher geworden, die Chefs werden nicht mehr als Despoten wahrgenommen, die Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen.
Bis in die 90er Jahre war das Ziel der Personalpolitik der zufriedene Mitarbeiter. Der amerikanische Psychologe Csikszentmihayi (Flow im Beruf) geht noch einen Schritt weiter. Er fordert die Unternehmer auf, darüber nachzudenken wie sie das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter steigern können, denn nur glückliche Mitarbeiter engagieren sich und arbeiten gerne.
Heute weiß man, dass beides - Zufriedenheit und Glück am Arbeitsplatz - keine echten Ziele für ein Unternehmen sein können. Wer gründet schon ein Unternehmen mit dem Ziel, die Mitarbeiter glücklich zu machen?
Fazit: Am Schluss des Buches fasst der Autor zusammen, worum es ihm geht. Er schreibt:
Im Grunde streben wir nach dem langweiligsten aller Ziele - nach Glück und Zufriedenheit. Viel spannender ist es, uns selbst und die Welt zu verändern.
Thomas Vasek hat ein anregendes, lesenswertes Buch geschrieben, mit Thesen, die Widerspruch herausfordern, aber auch nachdenklich machen. Ich kann es vor allem Beratern, Trainern und Führungskräften empfehlen, die nicht alles beim Alten belassen wollen.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Karl-Heinz List) |
(letter 05.06.2011) |
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