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Personalwirtschaft |
Ein weites Feld: Wie findet man Mitarbeiter? Wie bindet man sie ans Unternehmen? Wie organisiert man ihre Entlohnung? Und wie trennt man sich wieder?.... |
Rezension:
In dem hier besprochenen Buch macht sich das Autorenduo Claßen und Kern, zwei gestandene Berater mit praxiserprobter Expertise für die Personallandschaft, an ein Zwischenfazit des "HR Business Partners". Dieses ursprünglich von Dave Ulrich beschriebene Rollenkonzept wird seit über zehn Jahren in vielen Unternehmen eingeführt, doch eine umfassende Bewertung der Errungenschaften und künftigen Herausforderungen stand - zumindest deutschsprachig - noch aus. Mit diesem Buch wird nun die Lücke auf Grundlage einer profunden Literaturkenntnis und diversen, auch eigenen empirischen Untersuchungen in herausragender Weise geschlossen. Um das zentrale Resümee direkt vorweg zu nehmen: Ungeachtet aller praktischen Rückschläge und zwischenzeitlichen Ernüchterungen ist ihrer Ansicht nach das Konzept auf absehbare Zeit unverzichtbar - wobei sie mit ihren konkreten Überlegungen das platte Attribut "alternativlos" bewusst vermeiden.
Somit enthält das Buch einen weit gefassten "Tour d'horizont" durch das aktuelle Personalmanagement, angefangen mit einem historischen Abriss der Personalfunktion. Hier können als "Ungleichzeitigkeit der Gleichzeitigen" drei verschiedene Generationen von Personalern aufeinander treffen:
- Generation Mitbestimmung: Fokus auf Belegschaft, Kooperation mit der Arbeitnehmervertretung sowie juristische Fallklärung;
- Generation Systematik: Starker Bezug zur Unternehmensstrategie und hohe Bedeutung der Quantifizierung;
- "Generation Wertschöpfung": Umsetzung des HR Service Delivery Modells mit Fokus auf die Geschäftsbereiche.
Letztgenannte Epoche wird pointiert als das Pontifikat Dave Ulrichs bezeichnet, der den Begriff des HR Business Partners 1997 eingeführt hat. Wie schon im Titel in Aussicht gestellt, steht diese Rolle auch klar im Mittelpunkt des Buches. Das damit eng verbundene Drei-Säulen Modell mit dem zusätzlichen Shared Service Center (SSC) für die zentralisierten administrativen Routineprozesse sowie den Centers of Expertise (CoEs) wird vergleichsweise kurz behandelt. Gleichwohl werden die in der Praxis gerade dort häufig zu beobachtenden Unzulänglichkeiten prägnant beschrieben. Ebenso differenziert-zutreffend wird im Text vor einer Tendenz des Personalers zum Zahlenfetischismus gewarnt, ganz im Sinne von Sprengers Bonmot "Wer viel misst, misst viel Mist!". HR Metrics ersetzen nun mal keine Wertschöpfung.
Das zweite Kapitel verfolgt den HR Business Partner-Ansatz noch stärker im Detail: Die ursprüngliche Definition von Dave Ulrich ist inzwischen als ein modernes Schlagwort in aller Munde und wird demzufolge nur wenig einheitlich verwendet. So unternehmen die Autoren eine umfassende Sichtung der aktuellen Weiterentwicklungen zum einen durch den "Erfinder" höchstselbst, zum anderen durch die Variationen der "Häretiker". Empirisch untermauert wird die Beschreibung durch das CapGemini "HR Barometer", mit dem zugleich die Akzeptanz des Konzepts wiederholt untersucht wurde.
Das dritte Kapitel beschreibt zunächst die konventionelle Organisationsform einer Personalabteilung im Kontrast zum aktuellen HR Service-Modell. Dabei weisen die Autoren darauf hin, dass jede HR Struktur zur jeweiligen Unternehmensorganisation passen muss und holzschnittartige Schablonen zum Scheitern verurteilt sind. Dabei müssen sich Personalabteilungen seit jeher in einer oft dreidimensionalen Matrix-Umgebung von Funktion, Unternehmensbereich und Geographie bewähren. Diese Komplexität setzt sich mehr denn je fort und erfordert strategische Weichenstellungen wie "starkes Corporate Center mit hohem Outsourcing-Anteil" oder "Schwerpunkt auf de-zentrale HR Strukturen" etc. Gleichzeitig sind in der Praxis zwangsläufig Abweichungen vom ursprünglichen "Reinheitsgebot" der Organisationsform zu beobachten, oft im Zusammenspiel mit anderen Querschnittsfunktionen (Plattform-Modell). Zwei Fragen erweisen sich dabei als ebenso relevant wie undankbar, zum einen: Wie hoch sollte die Betreuungsquote für Personaler pro "employee served" sein? Alle Erkenntnisse deuten darauf hin, dass ungeachtet der üblichen Meß-Schwierigkeiten, geänderter HR Organisationsformen sowie den Versprechungen von HR-Reorganisationen dieser Wert bereits über etliche Jahre erstaunlich stabil bleibt. Zum anderen: Wie sollten idealerweise die HR Business Partner in der Organisation positioniert werden, "aufgehängt" beim Business-Manager oder eher mit direkter Berichtslinie zur Personalleitung? Beide Varianten in Reinkultur oder etwaige Kompromisslinien enthalten unübersehbare Vor- und Nachteile, die letztlich nur unter Berücksichtigung der jeweiligen Gesamtorganisation sowie deren Veränderungsbereitschaft /-fähigkeit bewertet werden können.
Das vierte Kapitel beschreibt die typischen Aufgabenstellungen des HR Business Partners entlang der Wertschöpfungselemente:
- Labour Relations Management / Personalfaktorkosten
- Change Management
- Organizational Effectiveness
- Leadership Effectiveness
- Training / Workforce Readiness
- Recruiting / Retention
- Talent Management
- Leadership Development
- Compensation & Benefits
Die Übergänge dieser Themen verlaufen fließend und werden auch die künftige Personalarbeit bestimmen. Dabei ist zu beachten, dass gewisse Verantwortlichkeiten für Personalthemen den Führungskräften und zum Teil auch direkt den Mitarbeitern (Employee Self Service) zunehmend (zurück-)übertragen werden. Dies darf aber nur in einem verantwortungsvollen Rahmen erfolgen und macht hochwertige Personalkonzepte samt den involvierten Personalern keineswegs überflüssig. Ebenso relevant wie die zuvor ausführlich und anschaulich dargestellten Tätigkeitsfelder ist ein Bewusstsein der "No-go-areas", also der Aufgaben, die ein erfolgreicher HR Business Partner tunlichst unterlassen sollte:
- Selbst den Business-Manager spielen (wollen);
- Die HR-Aufgaben der Führungskraft übernehmen ("Adlatus");
- Die transaktionalen Tätigkeiten des SSC übernehmen ("Datenknecht");
- HR-Richtlinienkompetenz anstreben als CoE-Domäne.
Aus den beschriebenen Zuständigkeiten resultieren die in Kapitel fünf beschriebenen Anforderungen an HR Business Partner. Dabei zeigt das differenzierte Rollenmodell à la Dave Ulrich, dass sich das Kompetenzspektrum des Inhabers deutlich verbreitert hat und insoweit ein Spagat über alle Domänen des Personalmanagements kaum gelingen dürfte. Bevor sich die Autoren zu der üblichen "Wunschliste der unverzichtbaren Personalerkompetenzen" bewegen - ironisch als "Wunderwuzzi's wunderbare Wunderwelt" bezeichnet - destillieren sie zunächst drei Dimensionen heraus, die dabei gleichermaßen beachtet werden sollen:
- Der HR Business Partner muss über ein hinreichendes Businessverständnis verfügen, ein hoher Anspruch, der nur durch sichtbare Präsenz vor Ort erreicht werden kann;
- Der HR Business Partner muss sich ferner mit Personalthemen auskennen, die oft durch vermeintliche Trivialität (HR kann jeder) oder hochgradige Spezialisierung, wie etwa den Untiefen des Betriebsverfassungsgesetzes, gekennzeichnet sind;
- Die gelebte Partnerschaft als HR Business Partner erfordert die oft beschriebene Augenhöhe mit dem Business-Management, welche nur über gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz zu erzielen ist. Dabei befindet sich der Personaler regelmäßig im Spagat zwischen den Vorgaben aus den "Corporate Policies" und den pragmatischen Wünschen "seiner" Führungskräfte. Damit entwickelt sich seine Tätigkeit rasch zum Balanceakt und erfordert Seniorität und souveränes "Nein!"-Sagen-Können, wobei sich die Loyalität des HR Business Partners im Sinne von "Auf welcher Seite stehe ich?" leicht zur "Gretchenfrage" entwickeln kann.
In der Folge stellen die Autoren aus der Literatur diverse Kompetenzmodelle für strategisch tätige Personaler vor und entwickeln auch eine eigene Liste. Gleichzeitig betonen sie, dass ein solches idealtypisches Zusammentreffen aller Fähigkeiten in der Praxis nur sehr selten zu finden ist. Auch wird die entsprechende Management-Diagnostik durch Development Center oder Experten-Audits rasch die Unzulänglichkeiten von möglichen Stelleninhabern herausstellen, was wiederum die bedeutsame Frage nach der Trainierbarkeit der HR Business Partner-Rolle aufwirft. Doch auch diesem Ansatz dürften - trotz eines vielfältigen "make- or buy"-Angebots - Grenzen gesetzt sein, denn schließlich sind viele praktischen Anforderungen nur außerhalb des Klassenraumes zu erwerben. Umso relevanter werden damit die möglichen Karrierewege in die HR Business Partnerfunktion hinein und heraus, die ebenfalls aufgezeigt werden.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit der Einführung und Umsetzung des HR Business Partner Konzepts. Denn die ursprüngliche Analysen samt Einsparpotential sowie die daraus abgeleitete HR-Strategie mögen noch so überzeugend sein, über den Erfolg aber entscheidet letztlich die erfolgreiche Umsetzung in Form einer transformierten Personalfunktion. Die Autoren haben dazu in einer eigenen Studie zahlreiche Stolpersteine gesammelt, wobei sich - mit deutlichem Abstand die Aussage - "Zu viele Aktivitäten gleichzeitig ohne Priorisierung" als Hauptschwierigkeit heraus gestellt hat. Nach der Einführung stellt sich dann der Aspekt "Zu viele operative Aufgaben und zu wenig Zeit für wertschöpfende, strategische Themen" als schwerwiegendste Hürde auf dem Weg zu einem anerkannten HR Business Partner heraus. Zur Überwindung solcher praktischen Schwierigkeiten wird in erster Linie Wert auf Qualifizierung der HR Business Partner gelegt. Interessant in diesem Zusammenhang sind die vier möglichen Auslöser, die zu einer HR Transformation samt Business Partner-Einführung führen:
- Veränderung im Unternehmen, zum Beispiel durch Merger oder allgemeine Wachstums- oder Veränderungsinitiativen;
- Kostendruck auf die HR Funktion;
- Ein neuer HR-Verantwortlicher, meist ein extern angeworbener Personalchef, "krempelt" die Organisation um;
- Interne HR-Initiative: Benchmarking und "Best-Practice-Vergleiche", zum Beispiel als interne Imagebefragung, machen den Veränderungsbedarf deutlich.
Die folgenden Abschnitte gehen dann der Frage nach, wie nun eine "Transformations-Roadmap" erstellt und welcher Zeitrahmen dabei als realistisch betrachtet werden kann.
Der finale Ausblick macht schließlich deutlich, dass trotz aller offensichtlichen Kritik am HR Business Partner-Konzept die Lücke für ein alternatives Modell momentan nicht geschlossen ist. Zumindest sind die diversen im Vorfeld des Buches befragten Personalvertreter ehrlich genug, sich keine anders gelagerte Zukunft vorstellen zu können (die entsprechenden Interviews werden im Anhang im O-Ton wiedergegeben). Die Autoren beschreiben dann ihrerseits sechs mögliche Entwicklungslinien des zukünftigen HR-Managements. Dabei regen sie abschließend an, sich die schon erzielten Errungenschaften durch den HR Business Partner-Ansatz für die Zukunft zunutze zu machen, weil weder ein Königsweg noch ein dramatischer Paradigmenwechsel zu erwarten sein dürfte.
Schon zu Beginn stellen die Autoren den sehr persönlich angesprochenen Leser auf ihren bewusst provokativen Stil ein, der sich selbst durch - ebenfalls abgedruckte - Hinweise der Lektorin nicht bremsen ließ. Ungeachtet ihres angemessen relativierten Berater-Jargons bleibt das Buch dadurch ein Stück weit Geschmackssache, und nicht jeder der zahlreichen Gags führt zu Schenkelklopfen. Aber zumindest dem Rezensenten hat diese unübersehbare "Selbstoffenbahrungsbereitschaft" der Autoren gut zugesagt, weil sie klare und damit auch widerspruchsfähige = "falsifizierbare" Botschaften ermöglicht. Dabei entsprechen die zuweilen etwas kantigen Darstellungen der Realität in erstaunlichem Ausmaß, auch ohne dass das "Stammhaus" des Rezensenten zur Untersuchungsgrundlage der Autoren gehört hätte. Aber irgendwie müssen sich die Zustände bei Großunternehmen schon sehr ähneln…
Letztlich erhält der Leser für angemessene 45,-- € eine ausgezeichnete Analyse des Themas sowie geballtes Praxiswissen und –erfahrung. Auch wenn die Autoren ausdrücklich auf eine Werkzeugkiste mit Kochbuchcharakter verzichtet haben, legen sie doch viel Wert auf Anschaulichkeit, zum Beispiel anhand von Trainings- und Assessmentkomponenten speziell für HR Businesspartner. Das Buch ist zwar keine Dissertation und dem Rezensenten stünde ein solches Urteil auch nicht zu, gleichwohl hat es in seinen Augen ein "summa cum laude" redlich verdient!
(MWonline zur Verfügung gestellt von Prof. Klaus Stulle) |
(kh 31.07.2011) |
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