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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
Rezension:
Die Ausgangsfrage des Autors lautet: "Wie können Manager in einer komplexen Welt erfolgreich führen?" Seine Antwort lautet: Systemisches Management im Gegensatz zum traditionellen Management. Im Verlauf des Buches beschreibt der Autor, was er im Einzelnen darunter versteht.
(Der Autor unterscheidet nicht zwischen Managern, Führungskräften und Leitung).
Irrwege und Fehlentwicklungen
Im Kapitel "Wie Manager richtig handeln" beschreibt der Autor, was nach seiner Meinung nach schief läuft:
- Alleiniges Profitstreben führt in die Irre. Gewinne zu machen sei nicht Unternehmenszweck. Um dies zu erfahren, möge man ins Handelsregister schauen, dort steht es, zum Beispiel: "Herstellung und Verkauf von Backwaren."
Wozu gründet man dann ein Unternehmen? Auch wer nicht Betriebswirtschaft studiert hat, weiß, dass man Gewinne auch braucht zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals, für Investitionen und als Reserve für schlechte Zeiten.
- Shareholder Value und MbO (Management by Objectives) sind überholt.
- Die Bedeutung des Aktienkurses wird überschätzt, weil er nicht den wahren Unternehmenswert darstellt.
- Unternehmen brauchen gute Manager, nicht die besten. Auf der Suche nach den Besten werden die vielen Guten übersehen.
Management-Aufgaben
Nach diesem engagierten Beginn wird es dröger. Es werden die Managementfunktionen nach Fayol, Münzberg und Malik vorgestellt. Bei Malik, der sich bekanntlich an Peter Drucker orientiert, sind dies:
- Für Ziele sorgen
- Organisieren
- Entscheiden
- Kontrollieren
- Menschen entwickeln und fördern.
Der Autor ergänzt diese fünf Aufgaben (= systemisches Management) mit kontinuierlicher Verbesserung und Change Management. Es folgt der "passende Führungsstil" und eine schulbuchartige Beschreibung klassischer Führungsstile: Der autoritäre, demokratische, Laisser-faire-Stil, das dreidimensionale Reifegrad-Modell, der charismatische und der situative Führungsstil. Der Autor entscheidet sich für den situativen Stil, obwohl er eingesteht, dass es den "richtigen Führungsstil" nicht gebe.
Viele Personaler haben sich längst von "Führungsstilen" verabschiedet.
Gute Führung ist lernbar
Für den Autor ist das "wichtigste Führungsinstrument" die Kommunikation. Dem kann ich zustimmen. Ein kleines Wunder ist allerdings, wie es der Autor schafft, das Thema auf acht Seiten abzuhandeln: Das Johari-Fenster, die Kommunikationstheorie nach Watzlawik, die Transaktionsanalyse und das Vier-Ohren-Modell Schulz von Thuns.
Gute Führung heißt für den Autor: , denn authentische Manager sind erfolgreich, wie zum Beispiel Ferdinand Piech bei Volkswagen oder Karl Albrecht (Aldi). Der Autor hält auch Angela Merkel, Gerhard Schröder und Barak Obama für authentisch.
Ich halte Authentizität für einen Mythos, zu dem die Apologeten der Humanistischen Psychologen beigetragen haben, wie Carl Rogers, sein Schüler Marshall Rosenberg und die deutschen Vertreter Reinhard Tausch, Ruth Cohn und Schulz von Thun. Carl Rogers hat das christliche Weltbild in seine Therapie übernommen. Die Nächstenliebe ist bei Rogers die Wertschätzung, die Offenheit geht auf die puritanische Tradition zurück, dass man nichts zu verbergen hätte, auch nicht im privaten Bereich (I confess!)
Der amerikanische Schriftsteller Saul Bellow schreibt in seinem Roman "Humboldts Vermächtnis":
Als ich mir mein Geld damit verdiente, die persönlichen Erinnerungen von fremden Leuten zu schreiben, habe ich entdeckt, dass kein Amerikaner je einen richtigen Fehler begangen, niemand gesündigt oder nur eine einzige Sache zu verbergen hatte; Lügner gab es nicht. Die angewandte Methode ist Vertuschung durch Offenheit, um Doppelzüngigkeit in Ehren zu garantieren.
Mit Gefühl führen
Es gibt in diesem Buch noch einen anderen Schwerpunkt, der ein Lichtblick ist. In dem Kapitel "Das Herz - Wie Manager mit Gefühl führen" beschreibt der Autor ausführlich, wie die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung für die Arbeit von Führungskräften von Nutzen sind. Entscheidungen sind schon deshalb nicht rational, weil sie einen emotionalen Anstoß brauchen.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Karl-Heinz List ) |
(letter 19.09.2011) |
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