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| Themenliste Literatur |
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Personalentwicklung |
Ein weites Feld, hier verstanden als alle Ansätze, die sich an der systematischen Entwicklung von Mitarbeitern in Organisationen und Unternehmen versuchen. |
Das Thema "Talentmanagement" gewinnt zunehmend an Bedeutung, so auch in dem hier besprochenen Buch. Dabei werden namentlich die Business-Manager angesprochen, denn ausdrücklich sie müssen die Rolle von "Talent Mastern" übernehmen. Zugleich sollen diese Führungskräfte eng mit ihren Personalabteilungen zusammen arbeiten, in denen dieser Begriff schon seit einiger Zeit im Sprachgebrauch angekommen sein sollte. Ausgangspunkt ist dabei die Annahme, dass der Umgang mit den menschlichen Ressourcen mehr denn je zum Unterscheidungsmerkmal für den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen werden wird. Vormals hoch bewertete Faktoren wie etwa die Vergütung hingegen werden sich immer mehr als reine Commodity im Sinne von "Hygienefaktoren" erweisen.
Im Mittelpunkt des Buches stehen also die "wahren Talent Masters", die über ein besonderes Verständnis für die Unterschiedlichkeit von Menschen verfügen. Dieses wird gewonnen aus der Bereitschaft, sich intensiv mit der Persönlichkeit der Mitarbeiter auseinander zu setzen. Dafür wiederum sind geschulte und praxiserprobte Kommunikations- und vor allem Zuhör-Fähigkeiten erforderlich. Die Autoren betonen mehrfach nachdrücklich, dass der Impuls zum Talentmanagement stets von der Unternehmensspitze, dem CEO, ausgehen muss, der eine vertrauensvolle und gleichzeitig aufrichtige Firmenkultur anstrebt und vorlebt. Dazu gehört auch eine ernsthafte Differenzierung ("Meritocracy" statt "Mediocrity") durch regelmäßiges Talent-Assessment in Partnerschaft mit der HR Funktion. Gleichzeitig gehen die Talent Masters bei ihrer Personalpolitik gezielt und bewusst Risiken ein (sogenannte "streched assignments", insbesondere bei "young potentials").
Um diesen Forderungen praktische Konturen zu verleihen, orientiert sich die weitere Darstellung durchweg an Praxisbeispielen, angefangen bei dem Talentmanagement-System bei General Electric, kurz GE. Dazu wird zunächst der Fall beschrieben, in dem ein hochrangiger, sehr geschätzter Manager dem Personalchef seinen Ausstieg aus dem Unternehmen bekannt gab. Um diese Lücke erfolgreich zu schließen, mussten zwei Erfolgsfaktoren erfüllt werden: Zum einen kannten der CEO und sein Team das komplette Top Management der Firma persönlich und waren nicht auf externe Hilfe für die nun anstehenden Personalentscheidungen angewiesen. Zum anderen hatte GE bereits im Voraus eine intakte Nachfolgeplanung vorgenommen, in der direkte mehrere, darunter mindestens ein "ready-now"-Kandidat für die Position aufgeführt waren. So konnte schon sehr bald ein unerwünschtes Führungsvakuum vermieden werden.
Als allgemeine Erkenntnis aus solchen Praxisfällen werden für die Personalstrategie bei bei GE folgende Charakteristika benannt:
- Führungskräfte widmen den Talenten Zeit und Energie. Sie stellen Menschen vor Zahlen;
- Die verschiedenen Prozess-Schritte wie Strategie-Planung, operative Budget-Planung und Personalkonferenz werden gewissenhaft eingehalten und eng miteinander verknüpft;
- Feedback und Coaching finden durchgängig und aufrichtig statt, dieser Dialog beschränkt sich nicht allein auf das jährliche Mitarbeitergespräch;
- Beobachtungen von Mitarbeitern werden aus verschiedenen Quellen, Perspektiven und Zeitpunkten miteinander konsolidiert.
Von besonderer Bedeutung für das von Jack Welch eingeführte Talentmanagement waren die sogenannte "Session C"-Meetings, anderenorts meist als Personalkonferenz oder "Talent [Review] Board / Panel" bezeichnet. Diese Treffen wurden schon bald nach ihrer Einführung nicht mehr allein in der Unternehmenszentrale, sondern zunehmend auch dezentral an anderen Standorten durchgeführt. Dabei folgen alle Veranstaltungen einer standardisierten Agenda aus folgenden Punkten:
- Aktueller Geschäftsstand und externer Markt-Kontext
- Allgemeine Leistungseinschätzung aller Hauptakteure
- Detaillierter Nachfolgeplan für alle "Key Positions"
- Identifizierung von "High Potentials"
- Diversity-Bewertung aller Geschäftseinheiten
- Benennungen für Top-Führungskräfte-Trainings
- Analyse der Mitarbeiter-Befragung, insbesondere in Hinsicht auf Mitarbeiter-Zufriedenheit und –Engagement
Bezeichnenderweise findet die Personalkonferenz im Jahresverlauf bereits vor (!) der Strategiekonferenz - und nicht - wie meist üblich - erst im Anschluss daran statt. Denn nach dem GE-Verständnis muss die Geschäftsstrategie den persönlichen Visionen und Möglichkeiten der (Top-)Mitarbeiter folgen. Ebenfalls interessant ist auch das dort praktizierte "Diversity-Verständnis", das sich nicht nur auf offensichtliche Parameter wie Geschlecht, Alter oder ethnische Herkunft erstreckt, sondern auch "weiche" Persönlichkeitseigenschaften umfasst: Die Mitglieder von Management Teams sollen gezielt einander nicht zu ähnlich sein, sondern sich unterschiedlich zusammen setzen, zum Beispiel aus "high and low risk takers", "hammers = hard-nose types" und "softies", um etwas O-Ton zu verwenden. Zu einer ernsthaften Talentrunde gehört es hierbei auch, dass allzu pauschale Aussagen wie etwa "Joan Bloggs hat einen guten Job gemacht und sollte daher erweiterte Verantwortung erhalten" unmittelbar retouniert und hinterfragt werden: "Was konkret hat sie geleistet?", "Worin liegen ihre besonderen Stärken und Entwicklungsfelder?" und "Worin könnte für sie die nächste passende Aufgabe bestehen?" Somit wird eine ernsthafte, personenbezogene Diskussion geführt, weit jenseits einer bürokratischen Listenpflege. Diese Praxis wurde geprägt durch Modelllernen: Denn wenn Jack Welch die Aussagen zu Leistung und Potenzial eines bestimmten Mitarbeiters zu pauschal erschienen, konnte er sie in einem beizeiten durchaus kantigen Umgangston hinterfragen, sich dann aber ebenso mit guten Argumenten überzeugen lassen.
Viele Elemente der Personalentwicklung bei GE werden mit dem Trainingszentrum "Crotonville" verbunden, etwa eine Stunde vom Hauptquartier entfernt. Hierein fließt der größte Teil des Trainingsbudgets von etwa 1 Milliarde US Dollar, wobei jeder Penny als gut investiert angesehen wird. Der klare Schwerpunkt der Schulungsthemen liegt dabei auf "Führung", wobei beachtlicherweise 80 Prozent der Trainer aus senioren GE-Managern bestehen, die sehr regelmäßig verpflichtet und von den Teilnehmern evaluiert werden. Nur in Ausnahmefällen werden dort besonders ausgewählte externe Referenten eingesetzt. Dadurch wird gewährleistet, dass die Lerninhalte auch tatsächlich der Unternehmensrealität und –strategie entsprechen. Außerdem werden interne Netzwerke gezielt kultiviert.
Die Unternehmenskultur bei GE ist geprägt von einem klar definierten und allgemein gültigen Werte-Kanon, dessen Einhaltung ebenso wie die quantitative Leistungserbringung bzw. Zielerreichung gemessen und honoriert wird. Der Arbeitsalltag ist durch konstantes Feedback gekennzeichnet, was nicht nur durch Vorgesetzten-Einschätzung, sondern auch als Selbst-Bewertung erfolgt. Die Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter persönlich durch eine Vielfalt von sozialen Prozessen und widmen dem Talent Management einen Großteil ihrer Zeit. Dazu gehört dann auch kontinuierliches Lernen.
Das folgende Kapitel verlässt dann das GE-Umfeld und wendet sich anderen amerikanischen Konzernen wie Unilever oder Procter & Gamble zu. Doch die hier verwendeten Prinzipien decken sich in weiten Teilen mit den zuvor gegebenen Anregungen:
- Eine gefüllte Talent-Pipeline beginnt mit einem beherzten und intensiven Recruiting-Prozess, an dem auch Top-Manager als Talent-Scouts beteiligt sind;
- Den Jung-Talenten müssen echte Herausforderungen in verschiedenen Geschäftsbereichen und –funktionen zugemutet werden;
- Die Sichtbarkeit der Potenzialträger muss durch direkte Beobachtungen + Bewertungen, Mentoring und Coaching gewährleistet werden;
- Für das Talentmanagement auf internationalem Niveau ist eine elektronische Datenbank unverzichtbar, in die alle Bewertungsangaben, Lebenslauf und Erwartungen der Potenzialträger einfließen.
Die Vorgehensweise von Daniel Vasella bei Novartis ähnelt weitgehend dieser Praxis. Neben den drei klassischen Leadership-Qualitäten "technische und persönliche Kompetenz", "Ehrgeiz" und "Integrität" fügte dieser CEO noch "Selbsterkenntnis" hinzu, da sich eine erfolgreiche Führungskraft ihrer eigenen Werte und Antreiber bewusst sein muss. Viele Firmen nutzen psychologische Assessments bei Auswahl- oder Beförderungsentscheidungen. Diese werden von einer Reihe externer Anbieter bereit gestellt und sind dabei in der Regel nicht mit den Anforderungen der spezifischen Stelle und des Business-Kontextes verknüpft. Außerdem dienen sie in erster Linie dem Auftraggeber = der Linie und HR. Novartis hingegen nutzt einen sophistisierteren Ansatz, der vornehmlich die Selbsterfahrung der Führungskraft vorantreibt und auch vormals unbewusste Inhalte bewusst machen will. Denn gerade in der hochkomplexen und dynamischen Umgebung des Top-Managements ist es unverzichtbar, sich der begleitenden Emotionen bewusst zu werden, um Entscheidungen besser zu reflektieren.
Außerdem wird bei Novartis viel Wert auf eine bestimmte Drei-Tages-(Wochenend)-Mentoring-Aktivität gelegt. Dazu wählt ein Divisions- oder Funktionsleiter eine Handvoll High Potentials zu einem frühen Karrierezeitpunkt aus. Das Herzstück dieser Veranstaltungen sind die Gruppendiskussionen, in denen die Teilnehmer Herausforderungen in ihrem Führungshandeln beschreiben und sich gegenseitig Feedback und Lösungsvorschläge geben. Auch andere Firmen führen heutzutage solche - auf Neudeutsch meist - "Intervision" genannten Veranstaltungen durch, sind dabei aber nicht immer erfolgreich. Bei Novartis hingegen wird viel Wert auf einen angemessenen Kontext gelegt, in dem sich die Teilnehmer angstfrei öffnen können. Das wertvollste Ergebnis ist dabei ein selbstentwickelter Entwicklungsplan auf Grundlage einer realistischen Stärken-Schwächen-Abwägung. Dieses persönliche "Mission Statement" wird anschließend nach sechs Monaten gemeinsam mit dem Vorgesetzten überprüft.
Anhand der "Goodyear"-Fallstudie erläutern die Autoren das kraftvolle "Turn-around"-Management von Bob Keegan, der dreiundzwanzig der Top-vierundzwanzig Führungskräfte in kurzer Zeit durch Externe oder junge Interne ersetzte. Die damit verbundenen Verängstigungen innerhalb der Belegschaft nahm er dabei bewusst in Kauf und forcierte zugleich Teamgeist und Risikobereitschaft. Die "LG"-Beschreibung eignet sich zum Verständnis, wie der Gedanke von Talentmanagement und Diversity ebenfalls in die ursprünglich sehr koreanisch dominierte Kultur eines Unterhaltungselektronik-Herstellers getragen werden kann.
Den Abschluss des Buches stellt ein "Toolkit" für (angehende) Talent Master dar. Dazu werden die erforderlichen Prinzipien noch einmal zusammen gestellt und mit Fragebögen zur Selbstüberprüfung verbunden. Daran schließen sich konkrete Anregungen an entlang der Abschnitte:
- Führungskräfte auswählen und Führungspositionen vergeben;
- Führungskräfte entwickeln;
- Führungskräfte bewerten und Differenzierung vorantreiben;
- Führungskräfte wertschätzen und an das Unternehmen binden;
- Erfolgreiche Nachfolgeplanung praktizieren.
Noch detaillierter sind die diversen Anregungen samt Beispielagenda für den nächsten Talentreview sowie zur Trainingsstrategie.
Das Buch lässt sich als eine Art persönliches Vermächtnis der beiden Autoren auf Grundlage einer geballten Menge an Berufserfahrung verstehen: Bill Conaty hat seine gesamte Laufbahn bei GE verbracht und dort das Personalmanagement maßgeblich mitgestaltet. Das Buch entstand in Zusammenarbeit mit Ram Charan, der als Unternehmensberater über etliche Dekaden mit "Top Executives" zusammengearbeitet hat (und beide sind in dieser Form auch noch weiterhin aktiv). Im Text verwenden die Autoren sehr viele anschauliche Beispiele, generalisieren aber auch direkt die daraus resultierenden Lernerfahrungen. Dies mündet in einen interessanten Stil, der durch die vielen Namen und Interna der beschriebenen Firmen sehr authentisch–glaubwürdig erscheint (Ob dies ohne explizite Freigabe der beschriebenen Akteure im Deutsch-sprachigen Raum möglich gewesen wäre?).
Trotz einiger Wiederholungen und Detaildarstellungen ist das Buch am Ende so randvoll mit konkreten und relevanten Anregungen, dass dem Rezensenten die gebündelte Zusammenfassung schwer gefallen ist. Freundlicherweise weisen die Autoren selbst darauf hin, dass es - vergleichbar dem Golfspiel - deutlich dankbarer ist, von außen wohlmeinende Handlungsanweisungen zu geben, als tatsächlich eine Meisterschaft in der Praxis zu erzielen. Gleichwohl kommt die zentrale Botschaft: "Setzt Menschen vor Zahlen!" sehr überzeugend herüber. Dazu werden in erster Linie die Manager, beginnend mit dem CEO, in die Pflicht genommen, wobei sich diese Zielgruppe mit der (vollständigen) Lektüre des Buches wohlmöglich etwas schwer tun mag. Mindestens ebenso relevant dürfte das Werk auch für die Personalverantwortlichen sein, die traditionell " vielleicht auch fälschlicherweise - in der HR Abteilung vermutet werden. Wenngleich erst gegen Ende des Buches ausdrücklich die HR Business Partner angesprochen werden, dürfte diese Zielgruppe allemal in besonderer Weise von diesem Werk profitieren können, das seinen Wert eindrucksvoll unter Beweis gestellt hat.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Prof. Klaus Stulle) |
(kh 15.10.2011) |
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Rainer Bröckermann / Michael Müller-Vorbrüggen | |
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Schlüter, Christiane | |
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Schmidt, Gunther / Dollinger, Anna / Müller-Kalthoff, Björn | |
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Schrupp, Silke | |
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Schugk, Michael | |
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Schuhmacher, Florian | |
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Schuler, Heinz | |
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Schuler, Heinz | |
Lehrbuch der Personalpsychologie |
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Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim (Hg.) | |
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Simon, Walter | |
GABALs großer Methodenkoffer: Grundlagen der Arbeitsorganisation |
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Slater, Lauren | |
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Steiger, Thomas & Lippmann, Eric (Hg.) | |
Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte |
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Steiner, Heinke | |
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Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation |
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Tries, Joachim / Reinhardt, Rüdiger | |
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