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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
Nach ungezählten Veröffentlichungen zum Thema "Führung" muss es als recht couragiert angesehen werden, dieser langen Liste einen weiteren Titel hinzuzufügen. Doch hier die zentrale Bewertung des Buches vorneweg: Im Gegensatz zu den vielen "Führungsratgebern" betrachtet das Autorenduo diese Überschrift in derart differenzierter und auch innovativer Weise, so dass am Ende der Besprechung dafür reichlich wohlwollende Superlative verwendet werden - Schnellleser mögen sich direkt dorthin "durchscrollen". Für die inhaltlich-Interessierten hier eine - zugegeben recht ausführliche - Zusammenfassung, die gleichwohl immer noch als eine "Verstümmelung" der vielen gehaltvollen Gedanken wahrgenommen werden kann.
Im Gegensatz zu einem auf die Fläche gemalten Bild verstehen die Autoren den Begriff "Führung" als eine Skulptur: Der Gesamteindruck ergibt sich erst aus dem Zusammenfügen verschiedener Perspektiven, wobei immer nur ein einzelner Blickwinkel im Mittelpunkt der Betrachtung stehen kann. Aus diesem Verständnis ergeben sich dann die einzelnen Kapitel:
- Was Führung (nicht) ist:
Hier findet eine Begriffsklärung statt: "Führung" wird verstanden als eine soziale Beziehung, in der in einer absichtsvollen und regelmäßigen Weise angestrebt wird, dass andere Menschen folgen. Als Abgrenzung stellt Führung das Gegenteil von vollständiger individueller Freiheit, von Konflikt oder Krieg zweier Seiten (die natürlich intern durchaus geführt werden können) oder von vollständiger Determination von Verhalten dar. Führung erfordert stets eine Richtung oder ein verheißungsvolles Ziel und kann in diesem Sinne als erfolgreiche soziale Sinnstiftung verstanden werden. Daraus ergibt sich auch, dass Führung Macht benötigt. Diese wiederum wird als die Möglichkeit verstanden, anderen Kosten verursachen zu können - wohlgemerkt potenziell verstanden, denn oftmals muss der Mächtige seine Möglichkeiten gar nicht (vollständig) ausschöpfen [und im Mittelalter ergaben sich schon viele "Geständnisse" allein schon durch das Zuschaustellen der Folterinstrumente...].
Der Begriff "Führung" muss als ein abstraktes Konstrukt verstanden werden, von dem nach außen bestimmte Aspekte wie "Führungsaktionen", "Führungsstrukturen" und "Führungsergebnisse" beobachtet werden können. Schon zu Beginn (später auch im Abschluss-Kapitel) wird darauf hingewiesen, dass Führung nicht zwangsläufig "gut" im moralischen Sinne ist, vielmehr sind ethische Dilemmata unvermeidlich. Denn die Beurteilung von Führungserfolg ist sehr schnell subjektiv und kaum mess-, sondern bestenfalls beurteilbar.
Die Notwendigkeit von Führung - auch von Selbstführung - ergibt sich dabei stets aus dem Wunsch, bestimmte Ziele zu erreichen und damit ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Je größer und anspruchsvoller diese Vision nun ausfallen mag, umso größer ist auch die resultierende Herausforderung. Entsprechend mehr Führungsstärke ist dafür dann erforderlich, zum Beispiel bei konkreter oder auch geleugneter Gefahr, bei äußeren Konflikten oder bei Persönlichkeiten im Team, die sich dem Führungsanspruch entgegen stellen. Die aus Führung resultierenden hierarchischen Strukturen beinhalten als Vorteil eine Komplexitätsreduktion durch erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit, wobei die Kompetenz des Führers in die Organisation weitergegeben und dadurch multipliziert werden kann.
- Führung, Persönlichkeit und Charisma:
Wenngleich gerade das deutsche Volk überdeutlich die negativen Folgen von Führungscharisma erleben musste (und dadurch die Vokabel "Führer" auf nicht-absehbare Zeit "verbrannt" wurde), gilt "Ausstrahlung" weiterhin als erstrebenswertes Attribut für erfolgreiches Führungshandeln. Dabei lehrt der Blick in das Tierreich, dass dort Charisma mit physischer Stärke und Dominanz des Anführers gleichgesetzt werden kann. Analog dazu lassen sich auch Menschen nur dann von anderen führen, wenn sich daraus für sie ein psychologischer Nutzen ergibt. Dieser besteht in der Angstabwehr: Menschen haben - objektiv begründet oder auch nicht - die Sorge, ein bestimmtes Ziel, zum Beispiel die Existenzsicherung, aus eigener Kraft nicht zu erreichen. Durch das Vertrauen in die Integrität und Kompetenz der Führungskraft - hervorgerufen durch ihre suggestive Kraft des Charismas - wächst die emotionale Bereitschaft, die eigenen Freiheitsgrade zugunsten des Geführt-Werdens zu opfern. Dabei muss Charisma stets als ein Beziehungsphänomen verstanden werden und entzieht sich - wie in vielen Personalauswahlverfahren fälschlicherweise intendiert - einer absoluten Messung im Sinne einer Persönlichkeitseigenschaft: Charisma ist immer nur relativ zu den Geführten zu verstehen, was auch erklärt, dass viele charismatische Führer zu anderer Zeit und unter anderen Umständen nur eine viel geringere Wirkungskraft erzielt hätten. Denn Charisma entfaltet sich immer nur, wenn eine wirksame Angstabwehr als möglich angesehen wird, denn ohne Angst bzw. daraus resultierendes Vertrauen ist keine Führung möglich. Dabei sind gerade in Krisenzeiten charismatische Führungskräfte unverzichtbar, und ohne Charisma sind keine außergewöhnlichen Führungsleistungen zu erwarten - wenngleich diese bekanntlich auch bösartige Tyrannen heranwachsen lassen können. Dabei steht außer Frage, dass sich wahrgenommenes Charisma meist erst über einen zeitlichen Verlauf ergibt und oftmals quasi "im Amt" erlernbar ist.
Bei der Beschreibung des psychologischen Beziehungsvertrages zwischen Führer und Geführten lassen sich die beiden Autoren von psychoanalytischen Modellen inspirieren und beschreiben mit den Attributen beziehungs-, stimulanz-, automomie- oder balanceorientiert vier prototypische Ausprägungen von Mitarbeitercharakteren.
- Führung durch Menschenkenntnis, Motivation, Überzeugung und Durchsetzungskraft
Wenn eine Führungskraft das Verhalten anderer in eine gewünschte Richtung beeinflussen möchte, kann dies über drei "Kanäle" erfolgen:
- Sinnstiftung: Über den Verstand werden die rationalen Kräfte des Geführten angesprochen, der dem Sinnangebot Folge leistet;
- Machtausübung: Wenn sich das Sinnangebot als nicht tragfähig (genug) erweist, ergibt sich die emotionale Möglichkeit, Macht im Sinne von negativen Konsequenzen auszuüben oder zumindest die Angst vor der Machtausübung anzusprechen [Bestrafung].
- Initiative: Ebenfalls emotional besetzt, aber im Gegensatz dazu positiv belegt, besteht die dritte Möglichkeit der Führungskraft aus der Motivation, mit der Vorbehalte des Geführten gegenüber den anzustrebenden Zielen abgebaut werden, zum Beispiel durch ausdrückliche Wertschätzung oder Eröffnung von Lernmöglichkeiten [Belohnung].
Alle drei Führungs-Kräfte können dabei kompensatorisch wirken: Wer von einem Kanal mehr anzubieten hat, benötigt von den anderen beiden Optionen entsprechend weniger. Dabei zeigt sich aber auch, dass sich viele Vorgesetzte [eine willkommene Gelegenheit, über den mehrdeutigen Begriff des "Vor-(die Nase?)-Gesetzen" zu raisonieren...] alle drei Führungsstrategien gleichermaßen praktizieren können müssen:
- Sinnstiftung erfolgt durch Überzeugung:
Dem Mitarbeiter wird das Ziel und der dahinter liegende Sinn deutlich gemacht, meist in Form der zu überwindenden Krise. Gute Führungskräfte können ein glaubwürdiges und erstrebenswertes Bild der Zukunft zeichnen. Dazu bedienen sie sich in einem demokratischen Prozess - vergleichbar den Brutstätten in der Antike - ihrer wirkungsvollen rhetorischen Kompetenz, die heutzutage fälschlicherweise oft mit schlichter "Präsentationstechnik" gleichgesetzt wird. Auch werden regelmäßig die eigentlichen Ziele mit vordergründigen Zielindikatoren wie "Umsatzsteigerung von x Prozent" verwechselt. In der Folge entwickeln gerade die rein auf ökonomische Gewinnmaximierung ausgelegten Systeme der Großkonzerne keinen eigentlichen Sinn oder Identifikationsmöglichkeiten, was eine "Söldnermentalität" fördert. Dabei finden sich dann gerade mittlere Führungskräfte umgeben von für sie sinnlosen Zielen, die sie aber möglichst sinnhaltig an ihre Untergebenen weitergeben sollen.
- Macht durch Durchsetzung:
Machtausübung bedeutet die Möglichkeit, anderen unangenehme Konsequenzen zu bereiten und dadurch - ggf. auch ethisch gerechtfertigt - übergeordnete Ziele zu erreichen. Eine kompetente Durchsetzung von Macht muss nicht zwangsläufig zu einem zerrütteten persönlichen Verhältnis führen und neben Durchsetzungskraft ist immer auch Kompromissfähigkeit erforderlich. Gleichwohl ergeben sich in der Praxis rasch Dilemmata, weil Machtausübung und Beziehungsqualität nicht gleichzeitig optimiert werden können. Dennoch sollte anstelle eines falsch verstandenen "Gutmenschtums" schon frühzeitig die möglichen Konfliktstufen (Spannung → Krise → Eskalation → Abbruch der Beziehung) antizipiert werden. Denn die Vermeidung von Macht macht Menschen nicht notwendigerweise ethischer und eine selbstbewusst-reflektierte Machtausübung reduziert die tatsächliche Notwendigkeit zur praktischen Ausübung.
- Initiative durch Motivation:
Die Autoren definieren Motivation als die emotionale Energie, durch die Handeln veranlasst wird. Damit nehmen sie Bezug auf die verschiedenen zentralen Antreiber, welche die Forschung identifizieren konnte. Gleichzeitig sprechen sie sich ausdrücklich gegen das Motivationsverständnis im Sinne Sprengers aus, wonach Menschen bereits von sich aus hinreichend motiviert sind und allein ihre Demotivation vermieden werden soll. Um nun einen Mitarbeiter erfolgreich motivieren zu können, muss die Führungskraft die jeweiligen inneren Bedürfnisse wie Sicherheit, Anerkennung, Beziehung, Lernen, Macht, Konkurrenz etc. kennen [und akzeptieren, auch wenn sie mit dem eigenen Wertegerüst nicht übereinstimmen mögen]. Daraus resultiert, dass Empathie oder "Menschenkenntnis" die entscheidende Voraussetzung für die Motivationsfähigkeit der Führungskraft darstellen. Diese Sozialkompetenz determiniert dann die Breite der Beziehungsangebote, denn - bildlich gesprochen - bestimmt das Pferd (= der Mitarbeiter) durch seinen Charakter und nicht der Reiter (= der Vorgesetzte), wie es am erfolgreichsten geritten wird. Allerdings ist nicht in jeder Konstellation eine "intrinsische" Motivation möglich ist, wodurch ggf. auch "extrinsische" Anreize zur Belohnung und Kompensation bemüht werden müssen.
Die weitere Betrachtung zeigt, dass große Sinnangebote im heutigen Wirtschaftsleben oft nur schwierig vermittelbar sind. Da sich aber auch die Möglichkeiten zur Machtausübung als beschränkt erweisen, ergibt sich die Notwendigkeit, als Führungskraft die eigenen Ziele offen zu legen und zur gemeinsamen Erreichung zu motivieren. [Analog zu Fiedler's Führungsverständnis des "Least preferred co-workers"] ergibt sich dann die Grenze des eigenen Führungspotenzials aus der schwierigsten Persönlichkeit eines Mitarbeiters, der nicht mehr mit der eigenen Führungskompetenz erreicht werden kann.
- Führung in Gefahr, Krise und Veränderungsbedarf:
Führung findet nicht im luftleeren Raum, sondern in konkreten Situationen statt. Wenn sich dabei alles in die richtige Richtung bewegt, besteht kein Bedarf an Führung [in diesem Verständnis kann der oftmals auf das Attribut "falsch" reduzierte Laisser-faire-Führungsstil differenzierter betrachtet werden]. Führungsbedarf besteht nur, wenn eine Veränderungsnotwenigkeit besteht, die notwendigerweise mit Widerstand verbunden ist. In diesem Sinne müssen Führungssituationen als Krise verstanden sein, die mit Handlungs- und Entscheidungsdruck verbunden ist. Im Sinne eines konstruktivistisch geprägten Verständnisses [wobei die Autoren ohne solche schwergewichtigen philosophischen Ausdrücke auskommen] müssen erfolgreiche Führungskräfte die subjektiven Wahrnehmungsmuster der Geführten sensibel ansprechen und zur gemeinsam erlebten Krise (um-)deuten. Erst dadurch ergibt sich eine Totalisierung der Gruppe im Sinne einer gemeinschaftlichen Wirkrichtung [wobei auch hier die jüngere deutsche Geschichte die katastrophale Wirksamkeit einer vermeintlich erfolgreichen Totalisierung bereit hält]. Die Führungskraft muss in diesem Sinne über die Fähigkeit verfügen, die Nachteile der Ist-Situation überzeugend (dabei oft metaphorisch) heraus zu stellen und gleichzeitig die Hindernisse aufzuzeigen, die dem erstrebenswerten Soll-Zustand noch im Wege stehen. In der Praxis zeigt sich oft, dass gerade die Vermittlung der Veränderungsnotwendigkeit und dem daraus resultierenden "Leidensdruck" nur unzureichend erfolgt. An dieser Stelle ergibt sich dann möglicherweise die Versuchung zur manipulativen List und Täuschung [wie beispielsweise zur Legitimation des zweiten Irak-Krieges vor der UNO].
- Führung durch Ziele
Das sogenannte "Management-by-objectives"-Konzept, verbunden mit dem Ruf nach "SMARTen" Zielen stellt einen typischen Baustein der konventionellen Führungsliteratur dar. Sehr überzeugend machen die Autoren deutlich, warum das darin enthaltene Zielkonzept samt dem oftmals plakativen Anspruch nach "Messbarkeit" zu kurz gesprungen ist: Spätestens auf unteren hierarchischen Ebenen sind eindeutig quantifizierbare Individualziele kaum mehr zu finden, statt dessen werden reine Zieldindikatoren verwendet. Echte Ziele hingegen müssen die Kriterien "vielversprechend", "visionär" und "verstehbar" erfüllen und leiten sich aus dem persönlichen Vergangenheitserleben ab. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht dann darin, die eigenen Ziele an die Mitarbeiter zu delegieren und sie dabei ernsthaft in die Pflicht zu nehmen. Gleichzeitig lassen sich in der westlichen Konsumgesellschaft außerhalb von großen Katastrophen und radikalen Veränderungen kaum mehr Ziele finden, für die sich Massen begeistern und damit "totalisieren" lassen.
- Führung durch das Schaffen von Strukturen:
Neben Führung als dynamischem Beziehungsphänomen findet Führung auch im vergleichsweise konstanten (Berufs)Alltag statt. In diesem Sinne sollte Führung nicht vorschnell als reine "Change-Bewältigung" verstanden werden, weil stets Neues geschaffen werden muss. Vielmehr besteht die Aufgabe häufig darin, dauerhafte innere und äußere Strukturen zu schaffen und diese zu kultivieren und ritualisieren. Dies mündet rasch in einer Gradwanderung zwischen zu engen und zu weit gefassten Rahmenbedingungen, wobei auch hier die Persönlichkeitseigenschaften des Führenden von ausschlaggebender Bedeutung sind: Bestimmte Umstände erfordern bestimmte Führungstypen [und so wurde zum Beispiel Churchill als Kriegsgewinner nach Ende der Kampfhandlungen vom eigenen Volk abgewählt].
- Führung in Konfliktsituation:
Wenn in einer Gruppe zu einem bestimmten Thema sachlich-rational unterschiedlichen Positionen vertreten werden, handelt es sich um Meinungsunterschiede ("Recht oder Unrecht"). Wenn hingegen die verschiedenen Standpunkte emotional aufgeladen sind, liegt ein Konflikt vor (Sieg oder Niederlage). Entwicklungsbiologisch betrachtet kommen zunächst nur die archetypischen Reaktionsformen "Angst" oder "Aggression" in Frage. Die Möglichkeit der "Verhandlung" als dritter Weg - gern mit einer "Win-win-Lösung" als Ziel lässt sich dabei oftmals nicht in der gewünschten Form realisieren, weil die emotionale Beteiligung das Verhalten bestimmt und gerade der Umgang mit solchen Situationen den Charakter eines Menschen deutlich werden lässt. Gleichzeitig macht es Sinn, zwischen der Persönlichkeit als solcher und den Auswirkungen von differierenden Rollenerwartungen zu unterscheiden. Dabei ist erfolgreiches Konfliktmanagement als eine zentrale Führungsaufgabe zu verstehen, denn erst in konflikthaften Situationen wird eine große Führungsleistung möglich und nötig. Auch wenn die Autoren in der Folge auf hohem Niveau diverse Möglichkeiten zur erfolgreichen Konfliktbewältigung thematisieren, weisen sie gleichzeitig auf die Unvermeidbarkeit von Konflikten zur Erreichung relevanter Ziele hin. Damit sprechen sie sich gegen eine beschönigende wie eine "Rezeptbuch-artige" vermeidende Haltung von Konflikten aus.
- Führung durch Beeinflussung und Kommunikation
Zweifelsohne wird Kommunikation zum Inhalt vieler Führungstrainings gemacht, doch sollte sich diese Intervention nicht auf reine Verbaltechniken beschränken. Vielmehr müssen die Kontextbedingungen der Geführten (und nicht allein das Erleben des Führers!) ausreichend berücksichtigt werden, wobei überzeugende Begründungen und greifbare Bildmetaphern von Vorteil sind. Ebenso ist auch die non-verbale Ebene der Kommunikation angemessen zu beachten, weil diese von entscheidender Bedeutung für die Glaubwürdigkeit der Botschaft ist.
- Führung durch Macht und Dominanz:
Gerade im Nachkriegsdeutschland wird der Wille nach Macht oftmals negativ wahrgenommen und die Gewaltenteilung als echte Kulturerrungenschaft betrachtet. Gleichwohl stellt Macht die einzige Möglichkeit dar, seine soziale Freiheit und Selbstbestimmbarkeit zu erweitern. Insofern ist Führung immer auch mit Machterhalt verbunden, wobei zwischen Funktionsmacht und persönliche Autorität zu unterscheiden ist (und sich beide Faktoren auch gegenseitig kompensieren können). Die Autoren beschreiben verschiedene Strategien zum Machterhalt wie Kompetenzerwerb, Networking, Einsatzbereitschaft oder Wahl des gestaltbaren Umfeldes. Der Prozess der Machtgewinnung sollte allerdings in verschiedenen Stufen und reflektiert erfolgen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass das Erleben von Funktionsmacht zu einer Überschätzung des persönlichen Charismas führt, den eigenen Narzissmus nährt und auch gefährliche Fehlentscheidungen zur Folge hat.
- Psychologische Fehlentwicklungen von Führungskräften
Die vorausgegangenen Reflexionen über die potenziellen Gefahren von Führungsmacht auf die Persönlichkeit der Führenden leiten über in eine klinisch-psychologische Betrachtung dieses Themas: Aufbauend auf einer psycho-pathologischen Definition von beruflicher Leistungsfähigkeit machen sie in einem Exkurs deutlich, dass selbst die gefürchteten Diktatoren des 20. Jahrhunderts Hitler, Stalin und Mao die längste Zeit "funktionsfähige" Führungskräfte waren - und in diesem Sinne auch voll "schuldfähig" für ihre Taten. In diesem Verständnis ergeben die Lebensumstände von Managern zwar förderliche Umstände für bestimmte Charakterzüge wie Narzissmus und Egozentrismus, gleichwohl finden sich grundsätzlich alle möglichen Persönlichkeitseigenschaften samt den zugehörigen Pathologien auch in anderen Berufsgruppen wieder (beispielsweise bei vielen Künstlern). Nichtsdestoweniger sind die heutigen Lebensumstände von Führungskräften oft durch besondere Anforderungen gekennzeichnet wie: Hohe Mobilität und "fluide" Strukturen; Unverbindlichkeit von Regeln und Rollen, verbunden mit (zumindest subjektiv erlebten) Machtverlust sowie reduzierte Erfolgswahrnehmung, insbesondere in den komplexen Strukturen von Großorganisationen wie Konzernen: "Viele Führungskräfte werden zunehmend zu einer wandelnden Zitatensammlung mit Patchwork-Identität. Die hohe Flexibilität und der dauernde "Change" machen es immer schwieriger, den eigenen dauerhaften Kern zu finden und diesen gegenüber sich, anderen und dem Unternehmen zu definieren.“ (S. 212). An diese Analysen schließt sich eine differenzierte Betrachtung von möglichen Fehlentwicklungen aufgrund einer narzisstischer, depressiver oder egozentrischer Persönlichkeitsstruktur an, verknüpft mit gezielten Gegenmaßnahmen im Rahmen eines Coachings.
- Führung, Erfolg und Moral: Entscheiden in Dilemma-Situationen
Nach diesen - hier nur oberflächlich skiziierten - psychologischen Beschreibungen wird das Buch abgerundet durch philosophische Überlegungen: "Moral" wird dabei verstanden als die in einer Gruppe geteilten Verhaltensnormen, womit deutlich wird, dass diese je nach (Unternehmens- bzw. Gesellschafts-)Kontext unterschiedlich ausfallen können. Demgegenüber enthält ethisches Verhalten stets ein universell gültiges Prinzip, das eine bewusste Selbstbeschränkung bedeutet. Die Autoren unterscheiden dabei in Gesinnungsethik (= "Handeln ist gut, wenn es auf Basis guter Prinzipien erfolgt") und "Handlungsethik". Schon Machiavelli hatte dazu schonungslos aufgezeigt, dass "gut" und "erfolgreich" zu sein in der Praxis sehr unterschiedliche Dinge sind. Wer die Bereitschaft zur utilitaristische Handlungsethik mitbringt, kann sein Handeln als Streben nach Erfolg damit rechtfertigen, dass dadurch mehr Glück und Nutzen entsteht als Kosten verursacht werden. Die Autoren zeigen in der Folge überzeugend auf, dass aus dem Führungsanspruch stets ethische Dilemmata erwachsen werden, weil Erfolg stets anderen Kosten verursachen wird und große Ziele nicht im gesinnungsethischen Sinn "rein" erzielt werden können. Anders ausgedrückt: Wer nicht in ethische Dilemmata kommen will, kann nicht führen!
Auch wenn an dieser Stelle von außen rasch der Ruf nach einem verbindlichen Regelwerk, zum Beispiel in Form von Gesetzen und Unternehmenscodizes artikuliert wird, werden diese im konkreten Einzelfall oft nur unzureichende Orientierung bieten können. Denn Manager bewegen sich stets in einem Kraftfeld unterschiedlicher Interessen wie das Unternehmen samt eigenen Vorgesetzten, den Mitarbeitern und Kollegen sowie externen Stakeholdern (Kunden, Lieferanten, Gesellschaft etc.). Gerade mittlere Führungskräfte erleben sich oft wie in einem Raum an vier Gummibändern aufgehängt, an denen diese Instanzen mit ihren jeweiligen Erwartungen ziehen. Widerstreitende Werte und Absichten sind dabei vorprogrammiert und die handelnde Person muss letztlich dem eigenen inneren Kompass folgen. Dazu sollten Mächtige zunächst für sich selbst die wahren Werteprioritäten erkennen und anschließend nach außen das Wertegerüst offenbaren. Dabei stellen sich gerade auf Langfristigkeit angelegte Beziehungen als förderlich für ethisches Verhalten heraus, denn für Soziopathen lohnt sich die Selbstbegrenzung der Ethik zur Erreichung der eigenen Ziele nicht. So werden sich auch selbstverliebt-narzisstische Führungskräfte schwer damit tun, der Wert von Vorschlägen anderer zu akzeptieren, weil sie dadurch die Selbstwahrnehmung und eigene Gloria reduziert sehen. In einem aufgeklärten Führungsverständnis hingegen wird Macht aufgrund von Vertrauen vergeben. Dies beinhaltet das Recht auf Widerspruch, aber nicht auf Minderleistung, welche weiterhin sanktioniert wird. In diesem Sinne sind auch weiterhin große Führer möglich und nötig, die ihre Autorität so genutzt haben, dass etwas Bedeutendes geschaffen werden konnte.
Diese inhaltliche Darstellung wird abgerundet durch eine kommentierte Literaturliste, wobei die Autoren im Text auf typische Literaturhinweise konsequent verzichtet haben. Die Bandbreite der angesprochenen Autoren von den ausgesprochen populär orientierten Hesse & Schrader über wissenschaftlich-ernsthafte Psychologen wie McClelland und psychoanalytisch orientierte "Kliniker" wie Kets de Vries bis hin zu Philosophen wie Sartre und Jonas macht deutlich, auf welchem Anspruchsniveau das Buch entstanden ist [ohne Koketterie mit großen Namen!]. Der Text selbst ist anspruchsvoll-abstrakt, aber auch extrem gradlinig-stringent formuliert und - wo erforderlich - auch stets mit anschaulichen Beispielen untermauert. Zur besseren Lesbarkeit tragen die seitlichen Zusammenfassungen der Textblöcke bei. Das Buch hat mit 250 Seiten Text ein angenehmes Format, das schon durch ein originelles Titelblatt eingeleitet wird. Eine weitere Kundendienstleistung ist die liebevolle Selbstaufnahme des Textes als Hörbuch-CD im MP3-Format.
Als Zielgruppe kommen alle Leser in Betracht, die sich für das Thema "Führung" interessieren und sich auch ernsthaft damit auseinander setzen möchten. Der Charakter des Werkes ist ausdrücklich nicht "rezeptbuchartig" inspiriert, doch möglicherweise gerade dadurch kann der Inhalt erheblich "wirksamer" werden als die lange Liste der Standard-Führungsratgeber. Somit soll am Ende die schon zu Beginn erwähnte positive Bewertung dieses Buches noch einmal untermauert werden: Für kaum eine vergleichbare Publikation der letzten Jahre hält der Rezensent die Investition von knapp 40,-- Euro für so gerechtfertigt wie für dieses beeindruckende Opus, dem hoffentlich eine gebührende Beachtung entgegen gebracht werden wird.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Prof. Klaus Stulle) |
(kh 06.02.2012) |
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