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Unternehmensorganisation |
Unternehmen brauchen Visionen, Strategien, Ziele und Planungen - und die hierfür geeignete Literatur. |
Rezension:
Trotz des krausen Titels ist das Buch aus dem Hause A. T. Kearney derzeit wohl die beste deutschsprachige Einführung in das Management einer Post-Merger-Integration – zuweilen etwas an der Oberfläche, aber konsequent an den zentralen Themen orientiert.
Habeck, Kröger und Träm liefern keine Schritt-für-Schritt-Anleitung, sondern konzentrieren sich auf sieben Schlüsselfaktoren, die sich weitestgehend mit meiner eigenen Erfahrung aus mittlerweise knapp 20 Fusionen und Integrationen decken. Sie leiten diese Spielregeln mit einer Einführung ein, die sich für akquisehungrige Berater erstaunlich gedämpft liest: "Fusionen – eine Sucht, die oft zu Katerstimmung führt". Darin machen sie darauf aufmerksam, dass die Integration der kritische Faktor für den Erfolg einer Fusion ist, und welche typischen Fehler in dieser entscheidenden Phase gemacht werden. Auch ihr Nachwort strotzt nicht eben von beratertypischer Euphorie, sondern tönt eher warnend: "Erwarten Sie das Unerwartete".
Die "sieben Spielregeln" lauten:
- "Vision: Schaffen Sie Klarheit über die Zukunft und den Weg dorthin!"
- "Führung: Stellen Sie so schnell wie möglich eine Führungsmannschaft auf!"
- "Wachstum: Behalten Sie das Thema Wertsteigerung im Auge!"
- "Schnelle Gewinne: Handeln Sie konstruktiv, erzielen Sie Erfolge und kommunizieren Sie, was Sie erreicht haben!"
- "Kulturelle Unterschiede: Kommen Sie `weichen´ Themen mit `harten´ Maßnahmen bei!"
- "Kommunikation: Schaffen Sie Zustimmung und Orientierung und nehmen Sie Erwartungen auf!"
- "Risikomanagement: Seien Sie proaktiv statt reaktiv!"
Das klingt zum Teil etwas banal und selbstverständlich, doch je tiefer man in den Inhalt der Kapitel vordringt, desto mehr zeigt sich, dass diese Regeln Hand und Fuß haben. Dort sagen die Autoren auch, was man besser nicht tun sollte, wenn man am Erfolg einer Fusion oder Übernahme interessiert ist – beispielsweise, sich an dem so genannten "Fit" zu orientieren, das heißt an der Frage, wie gut die beiden Unternehmen zusammenpassen – oder besser: in den Vorstellungen der "Dealmaker" zusammenzupassen scheinen. Aus eigener leidvoller Erfahrung kann ich nur bestätigen, dass man sich hier furchtbar ins Knie schießen kann, weil viele Dinge, die aus hoffnungsvoller Vogelperspektive perfekt zu passen scheinen, sich bei näherem Hinsehen als so verschieden erweisen, dass längst offentlich versprochenen Synergien kaum zu erzielen sind. Da hilft es auch nichts, wenn der Vorstand in trotzigem Heldentum beschließt, dass die Synergien dennoch herbeizuführen seien – das vergrößert nur den angerichteten Flurschaden.
Ähnlich ist es mit den übrigen Spielregeln: Dass eine klare Führung wichtig ist für den Erfolg einer Integration, ist eine Trivialität – dennoch dauert es oftmals Monate, bis die obersten Führungsebenen besetzt sind. Dass Fusionen Wachstumspotenziale erschließen sollen, ist doch selbstverständlich – trotzdem wendet sich der Großteil der Aufmerksamkeit fast überall den Kostensynergien zu. Dass nichts so überzeugend wirkt wie schnelle Erfolge, wagt man kaum zu erwähnen – dennoch spielt dieses Kriterium bei der Bestimmung der Vorgehens-weise so gut wie keine Rolle. Und so weiter.
Die Kapitel sind nach einem einem einheitlichen Schema gegliedert: Sie beginnen mit einer kurzen Übersicht; es folgt eine kurze, fiktive Geschichte, die das Thema illustrieren soll (aber zuweilen etwas gequält wirkt). Danach werden die Kerngedanken des Kapitels erläutert und mit zahlreichen Fallbeispielen illustriert, und den Abschluss macht "Was Sie tun müssen – eine Checkliste". Das ist trotz gelegentlicher Befremdlichkeiten anschaulich und leicht lesbar dargeboten, und es macht deutlich, dass die Autoren wirklich wissen, wovon sie reden. Nur bei den Fallbeispielen tun sie zuweilen des Guten zuviel: Sie reihen eines an das andere – manchmal auf vier Seiten vier verschiedene Fallstudien, jede zu einer größeren Integration. Da wäre es nützlicher gewesen, bei einzelnen Beispielen mehr in die Tiefe zu gehen, weil echte Lerneffekte bei so schlaglichtartiger Beleuchtung kaum entstehen.
Dennoch ein Buch, das man Managern, die einen Integrationsprozess vor sich haben, guten Gewissens empfehlen kann: Es vermittelt einen ersten Überblick und macht zugleich deut-lich, wo die Schwerpunkte liegen – sollten.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner, mit freundlicher Genehmigung des Wirtschaftsverlags Carl Ueberreuter
entnommen aus dem Buch Bleiben oder Gehen) |
(wb 01.03.2002) |
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