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Unternehmensorganisation |
Unternehmen brauchen Visionen, Strategien, Ziele und Planungen - und die hierfür geeignete Literatur. |
Das bereits 1997 erschienene Buch ist in Amerika inzwischen ein Klassiker und Bestseller der Wirtschaftsliteratur. Eine brilliante Analyse der vorwiegend amerikanischen Festplattenindustrie (ein Speichermedium für Computer) durch den Harvard Professor Chistensen führt zur Formulierung grundsätzlicher strategischer Ansätze der Unternehmensführung.
Im Kern geht es um die Frage, warum so viele etablierte und technisch führende Firmen systematisch grundsätzliche Technologiewechsel in ihrer Industrie verpassen und in der Folge früher oder später ihren Markt aufgeben müssen. Die von Christensen "disruptive innovations" genannten "branchen sprengenden Innovationen" werden den sog. "sustaining innovations" ("nachhaltigen Innovationen") gegenübergestellt. "Disruptive innovations" führen, so seine Beobachtung, mit sehr großer Wahrscheinlichkeit zum Sterben der bisherigen Technologieführer und zum Aufstieg neu in den Markt eintretender Wettbewerber.
Christensen führt in seinem sehr sorgfältig recherchierten Buch neben anderen Beispielen vor allem die Festplattenindustrie an, eine der besten analysierten Branchen überhaupt. Innerhalb weniger Jahre durchlief diese Industrie mehrere "branchensprengende Technologiewechsel", die im wesentlichen auf die unterschiedliche Baugröße und deren Auswirkung auf die technische Performance zurückzuführen sind.
Die erste Festplatte wurde von IBM zwischen 1952 und 1956 entwickelt. 1976 belieferten 17 Firmen einen Markt von 1 Mrd. US$, in der Regel rückwärts integrierte Computerhersteller. Bis 1995 waren alle 17 Firmen, bis auf IBM aus diesem Markt wieder verschwunden. In den zu dieser Zeit 18 Mrd. US$ großen Markt waren aber 129 neue Anbieter gestartet, von denen wiederum 109 bis 1995 schon wieder gescheitert waren. Mehrere Generationswechsel (14 Zoll, 8 Zoll, 5 1/4 Zoll, 3 1/2 Zoll, 2 1/2 Zoll und 1,8 Zoll Festplatten) haben also deutliche Spuren hinterlassen, in einer Industrie, die Gewinnmargen von ca. 30% und phänomenale Wachstumsraten aufzuweisen hatte. Einige der gescheiterten Firmen galten zu deren Glanzzeiten als Vorzeigeunternehmen mit allerbestem Management.
Grund genug für Prof. Christensen, die Ursache für das Scheitern nicht in der Qualität des Managements und deren Entscheidungen, sondern vielmehr im Charakter der Veränderungen zu suchen. Und in der Tat weisen viele der gescheiterten Unternehmen große Ähnlichkeiten auf: die zerstörerischen Innovationen kamen allesamt "auf leisen Pfoten" und hielten sich unterhalb des "Radars" der Marktführer. Die Angebote der Neueinsteiger waren nicht leistungsfähiger und zielten auch nicht auf die angestammten Märkte, sondern sie waren weniger leistungsfähig, kleiner und zielten auf neue, im Wesentlichen noch unerschlossene Märkte. Diese neuen Angebote waren keine Problemlösungen für existierende Kunden, sondern eröffneten neue Anwendungsgebiete, die sich ihre Märkte erst noch suchen mußten.
Keine Gefahr für die Anbieter mit den großen Marktanteilen ? Zunächst nicht ! Doch schon rasch stellte sich heraus, daß der Leistungszuwachs der zuerst unterlegenen Technik schneller zunahm als der der bereits weitgehend optimierten Technik.
Und mit diesem Zuwachs eröffneten sich weitere Märkte, die bisherigen Kunden, die die neue Technik erst als uninteressant bezeichnet hatten, begannen sich zu interessieren. Bevor die Marktführer wirklich auf das Potential aufmerksam wurden, war es bereits zu spät. Die Neuanbieter waren auf der Lernkurve weit fortgeschritten und hatten Erfahrungen in neuen Branchen gesammelt, über die die Großen nicht verfügten. Eine in einem von raschem Technologiefortschritt geprägten Marktsegment tödliche Mischung.
Was aber hatten die Markt- und Technologieführer falsch gemacht ? Hatten Sie nicht auf ihre Schlüsselkunden gehört, die die neuen Produkte nicht wünschten, sondern auf mehr Leistung in der alten Technik beharrten ? Diese Leistungssteigerungen hatten sie doch geliefert, dabei große Volumina von hochprofitablen Produkten abgesetzt. Der finanzielle Erfolg wurde doch an der Börse gefeiert. War es nicht klüger, sich bewußt auf diese naheliegenden Projekte zu konzentrieren anstelle in völlig neue, praktisch nicht existente Märkte mit Produkten vorzustoßen, deren Leistungsprofil deutlich unter dem Stand der Technik lag ? Selbst Heerscharen von Marketingfachleuten konnten keine nennenswerten Volumina bestätigen ? Und diejenigen, die aus der Erfahrung klug geworden neue Produktgenerationen entwickelt hatten ? Die hatten doch kaum nennenswerten Markterfolg, verbrannten die nicht regelmäßig viel Geld mit solchen Experimenten ? Und selbst bei Erfolg; halfen diese kleinen Märkte denn das Wachstum der Dinosaurier zu treiben ? Wohl kaum.
Die Entscheidungen, wertvolle Ressourcen NICHT in vagen Projekten zu riskieren, stattdessen jedoch hochprofitable Marktsegmente bei vorhandenen Kunden auszuschöpfen war also hochrational und garnicht anders zu fällen ! Gutes Management eben. Und doch führte genau dieses Verhalten mit allerhöchster Wahrscheinlichkeit zum Verschwinden dieser hochangesehenen Firmen. Riesige F&E Budgets verlangten immer höherwertige Produkte, die zu einem Premiumpreis abgesetzt wurden. Den Kunden dieser Unternehmen ging es am Markt genauso. Auch sie mußten diese Premiumtechnologie weiterverkaufen.
Wie bitte, Sie meinen, das möge zwar für die amerikanische Festplattenindustrie gelten, nicht jedoch für Ihre Branche ? Christensen zeigt in seinem Buch weitere Beispiele auf, die z.T. gar nichts mit Elektronik zu tun haben. Lesen Sie, mit welch zerstörerischen Innovation z.B. Caterpillar groß geworden ist oder Kmart. Eine ganze Seite listet Industriezweige mit gleichem Muster !
Das Buch, das leider bislang nicht in deutscher Übersetzung vorliegt, ist sicherlich einer der wichtigsten Beiträge zur Managementtheorie der letzten Jahre. Sorgfältigst recherchiert, mit enormer Datenvielfalt hinterlegt, messerscharf analysiert und durchdacht zieht Christensen seine Schlüsse. Und belegt, daß in den wichtigsten Phasen der Bedrohung alle Standardverfahren guten Managements nicht nur die Krise nicht meistern werden, sondern sie systembedingt geradezu verstärken. Die Folge: je besser die Firma in dieser Phase nach herkömmlichem Muster gemanagt wird, desto unaufhaltsamer der Niedergang.
Dieses Buch ist ein MUSS für alle Entscheider in technologiegetriebenen Märkten. Aber Vorsicht: auch in Nicht-Technologiefeldern wird intensiv innoviert und setzen sich branchensprengende neue Geschäftsmodelle durch (s.o.).
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(rb 13.06.2002) |
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