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Unternehmensorganisation |
Unternehmen brauchen Visionen, Strategien, Ziele und Planungen - und die hierfür geeignete Literatur. |
Weshalb gelingt es kaum einem Unternehmen über längere Zeit, bessere Renditen zu erzielen als der Markt? Unternehmen ‚denken’ in Kategorien der Kontinuität, während Märkte, ungestört von Moral und Logik, jede Entwicklung darauf abtasten, wo neue Geschäftsideen und bessere Renditechancen entstehen. Unternehmen neigen dazu, in ihren Strukturen und mentalen Modellen zu erstarren. Sie schaffen es nicht, die Balance zwischen erfolgreichem operativen Geschäft und gleichzeitiger ständiger strategischer Neuausrichtung, zwischen Schöpfen und Zerstören, Kontinuität und Diskontinuität, zu wahren.
Deshalb brauchen wir neue Managementmodelle, die den Prozess der schöpferischen Zerstörung am Leben erhalten und sich von tradierten Kontroll- und Steuerungssystemen und dem Wunsch nach Kontinuität lösen.
Sagen die Autoren. Gut. Wie sieht das aber genau aus? Wo liegt der entscheidende Unterschied zwischen Out- und Underperformer?
Um diese Frage zu beantworten, haben die Autoren (beide im Management von McKinsey) Finanzdaten von ca. 1000 börsennotierten Unternehmen über fast 40 Jahre ausgewertet, Interviews mit Managern geführt und eine Vielzahl von Unternehmensentwicklungen analysiert.
Das Buch hat einfach Pech. Erschienen in den USA Anfang 2001 unter dem Titel „Creative Destruction: - why Companies That Are Built to Last Underperform the Market – and How to Sucessfully Transform Them” und recht erfolgreich verkauft, kommt die deutsche Übersetzung im Mai 2002 auf den Markt. Unter den Unternehmen, die nach Ansicht der Autoren das Prinzip der schöpferischen Zerstörung besonders erfolgreich praktizieren und als positive Beispiel präsentiert werden, taucht ein Name immer wieder auf: Enron. Au Backe – da könnte was dran sein.
Die im Vorwort begründete Entscheidung, die Kapitel über Enron nicht zu überarbeiten, ist aus der Sicht der Autoren konsequent und verdient Respekt. Enron ist ein Beispiel eines innovativen Unternehmens, das halt gescheitert ist. Dumm gelaufen.
Nur kommen wir so nicht weiter. Denn alle Indikatoren für Erfolg – nach der Theorie der schöpferischen Zerstörung - waren vorhanden: hohe Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit, dezentrale Entscheidungsstrukturen, geringe zentrale Steuerung und Kontrolle der einzelnen Geschäftsfelder, hohe finanzielle Anreize für das Management (Zitat eines Managers: „Wir heuern sehr gute Leute und zahlen ihnen mehr, als sie selber glauben, wert zu sein“, S. 185, junge Händler konnten Geschäfte bis zu 5 Millionen $ ohne formale Genehmigung abschließen, S. 186), rücksichtslose Kannibalisierung bestehender Geschäftsfelder, vergleichbare Strukturen wie Kapitalbeteiligungsgesellschaften etc. All dies hat einige klar erkennbare Ergebnisse produziert: bemerkenswert kreative Bilanzierungsmethoden, eine gigantische Kapitalvernichtung und jede Menge Arbeit für Staatsanwälte und Untersuchungsausschüsse.
Lassen wir das Thema Enron mal unter der Überschrift „Pleiten, Pech und Pannen“ auf sich beruhen. Was erfahren wir Neues?
Die Autoren feiern die Kapitalmärkte als den wahren Treiber der Innovation. Mit Recht. Letztlich erweisen sich Volkswirtschaften als erfolgreich, die ihre Märkte nicht fesseln und Innovationen – gerade um den Preis der permanenten Zerstörung – ermutigen. In diesem Prozess entstehen Unternehmen, fusionieren, gehen pleite, werden gekauft oder verkauft, boomen oder kümmern, und einige dieser juristischen Gebilde erweisen sich als überraschend stabil und langfristig profitabel. Was aber hinter dieser Überlebensfähigkeit steckt, ist so unterschiedlich wie nur möglich und denkbar. Es kann sachliche, organisatorische, personelle Kontinuität oder im Extremfall der Investmentgesellschaft eben nur eine Ansammlung von Kapital sein, die sich immer wieder neue Geschäftfelder sucht, oder auch beliebige Kombinationen dieser Elemente. Je mehr sich die Substanz der Unternehmen zur reinen Investmentgesellschaft verflüchtigt, um so eher besteht die Chance, sich den durchschnittlichen Renditen der Kapitalmärkte anzunähern. Eine nicht besonders erstaunliche Entdeckung. Welche Erkenntnischancen bietet dann aber der Versuch, über die Beobachtung börsennotierter Kapitalgesellschaften die Erfolgsfaktoren für das richtige Management von Kontinuität und Diskontinuität herauszufiltern? Wehalb ist Enron pleite, General Electric aber nicht? Beiden hat es nicht an Mut zur Innovation und an Entschlossenheit gefehlt.
Eine Erkenntnis zieht sich durch wie ein roter Faden durch die einzelnen, durchaus spannend zu lesenden Kapitel: Wer nicht den Mut hat, Fehler zu machen, macht gerade einen Fehler. Nicht ganz neu, aber gut, noch mal dran erinnert zu werden. Ich brauche jetzt noch ein Buch, das mir sagt, wie ich richtige von falschen Fehlern unterscheide.
(MWonline freundlicher Weise zur Verfügung gestellt von Charlotte Venema) |
(venema 18.06.2002) |
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