The Leader’s Edge - Palus, Charles Horth, David

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The Leader’s Edge

Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges

Buchbesprechung

Palus, Charles / Horth, David
(2002)
Center for Creative Leadership: Joessy-Bass, ISBN: 0787909998

Unsere Bewertung:

Schlagworte:

Führung

	Themenliste Literatur
	Führung	Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden.

Rezension:

1970 wurde in Greensboro (North Carolina, USA) das „Center for Creative Leadership“, kurz „CCL“ gegründet. Dabei handelt es sich nach eigener Aussage um eine „Non-profit“-Organisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, praktisches Wissen rund um das Thema „Führung“ zusammen zu tragen. Dieser weitgefächerte Bereich soll mit wissenschaftlicher Genauigkeit betrachtet werden, gleichzeitig aber auch die Nähe zur Praxis gewährleistet bleiben. „Elfenbeinturm“ und „intellektuelle Blässe“ sind ausdrücklich nicht erwünscht.

Rund um diesen hehren Anspruch rankt sich mittlerweile aber zugleich ein weltweit operierendes Beratungsunternehmen, das sich auf die Gebiete „Führungs(-fähigkeiten)entwicklung“ und Coaching spezialisiert hat. Das „CCL“ grenzt sich dabei ausdrücklich ab von Assessment-Anbietern, die sich in erster Linie dem auftraggebenden Unternehmen verpflichtet fühlen und Feedback an den Teilnehmer bestenfalls als Neben- oder gar als Abfallprodukt verstehen. Alle Trainings und Produkte des „CCL“ gründen sich auf empirische Untersuchungen, die gern in Buchform publiziert werden, wie auch das hier besprochene Englisch-sprachige Werk. Im Zentrum stehen die sechs zentralen Kompetenzen, über die eine Führungskraft verfügen muss, um in immer komplexer werdenden Szenarien Verständnis bei anderen zu gewinnen und erfolgreich agieren zu können. Diese Fertigkeiten sind im einzelnen (Die Original-Begriffe werden hier bewusst übernommen und erfordern Nachsicht bei Deutsch-Puristen):

Paying Attention: Hierunter wird im Wesentlichen verstanden, die Aufmerksamkeit auf den erfolgskritischen Teil des Problems zu lenken. Dies wird unterstützt durch verschiedene Betrachtungsweisen, die sich recht gut den verschiedenen Hirnhälften (rechts = logisch-abstrakt oder links = metaphorisch-künstlerisch) zuordnen lassen. Gleichzeitig gilt es, die richtigen („powerful“) Fragen zu stellen, z.B. in Form von „Was-wäre-wenn?“-Szenarien. Alternativ dazu bieten sich die – vom Rezensenten besonders geschätzten – „So what?“-Situationen: Frei übersetzt mit: „Na und, es geht doch trotzdem!“
Personalizing: Hierunter wird im Kern die Sozialkompetenz verstanden als Möglichkeit, mit anderen möglichst tragfähige Beziehungen aufzubauen, um dann – wenn erforderlich – Unterstützung zu bekommen. Dies heißt aber auch, die Arbeit die man tut, für andere sichtbar wertzuschätzen und nicht etwa in Frage zu stellen. Und wenn dies einfach nicht mehr gelingen will, sind „Sabbaticals“, angemessen lange Leerlaufphasen, das Mittel der Wahl.
Imaging: Dieser Begriff will sich spontan nicht so leicht ins Deutsche übertragen lassen. Im weiteren Sinne lassen sich darunter alle Bemühungen einordnen, die der Verständlichkeit und Bildhaftigkeit der Kommunikation dienen. Die Dinge sollen angemessen beleuchtet und analysiert werden, ggf. helfen Metaphern oder Poesie, um die Komplexität auf ein handhabbares Maß zurück zu führen.
Serious Play: Das vermeintliche Chaos in vielen Organisationen ist keineswegs schnöder Zufall, sondern Ergebnis gewachsener Strukturen. Wie auf der Theaterbühne gilt es für die Führungskraft, eine angemessene Rolle zu spielen. Dabei darf dieses große Schauspiel keineswegs leichtfertig in Frage gestellt werden („Das ganze Leben ist ein Quiz – und wir sind nur die Kandidaten...“). Sondern man muss vielmehr der Ernsthaftigkeit seiner jeweiligen Rolle im Gesamtkontext gerecht werden und darf dennoch eine Spur Humor nicht vermissen lassen.
Co-Inquiry: Die Kompetenzen zu beschreiben wird zunehmend schwieriger: Der Rezensent sieht unter den hier beschriebenen Eigenschaften eine Reihe von Sozialkompetenzen, welche sich nicht leicht von dem „Personalizing“-Bereich abgrenzen lassen: Es gilt die richtigen Fragen zu stellen, die Einschätzung des Gegenübers zu erfassen und dabei auf Gemeinsamkeiten oder Differenzen zu achten.
Crafting: Management wird als regelrechte Handwerkskunst wahrgenommen, bei der man von leibhaftigen Künstlern lernen kann. So wie sich der bildende Künstler bei seinem Schaffen auf eine Form festlegt, muss die Führungskraft Entscheidungen treffen und anschließend auch zu ihnen stehen, selbst wenn das Gesamtbild noch nicht klar erkennbar ist.

An die – zuweilen etwas blumig anmutende - Beschreibung der Kompetenzen schließen sich mangels Begleitumständen recht unverbindliche Verhaltenstipps an, die zur Erreichung des kritischen Verhaltens hilfreich sein sollen. Doch trotz verschiedener Übungen im Text, einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung in den einzelnen Kompetenzbereichen sowie einer Strategie-Planungs-Scorecard bleibt der praktische Nutzen dieses Buches fraglich. Der Rezensent kann sich nur schwerlich einen Leser vorstellen, der sich – ohne jedwede weitere Anleitung, z.B. in Form eines intensiven Seminars – gewissenhaft durch den Text hindurch arbeitet, das dort Gesagte mit seinem eigenen Alltagsverhalten überprüft und sich danach selbstkritisch Veränderungsmaßnahmen verordnet.
Wenn schon nicht zur Selbsterfahrung, eignet sich dann das Buch vielleicht als Grundlage in der ausführlich debattieren „Competency“-Diskussion? Schon oft wurden kurze oder lange Listen solcher Fähigkeiten erstellt. Kaum ein größeres Unternehmen glaubt heutzutage noch ohne eine solche Zusammenstellung auskommen zu können. Und dort, wo die eigenen Kräfte zur Erstellung einer solchen Liste nicht ausreichen, waren und sind Beratungsunternehmen rasch bei der Hand, um handverlesene, unternehmensspezifische oder auch mal allgemein gehaltene Kataloge vorzuschlagen.

Das „Center for Creative Leadership“ erhebt aber nun mal den Anspruch, auf Grund seiner Jahrzehnte langen Forschung auf dem Gebiet des erfolgskritischen Führungsverhaltens besonders gewappnet zu sein. Ob nun aber ausgerechnet allein die hier vorgestellten und keine anderen Eigenschaften entscheidend sein sollen, ist mehr als zweifelhaft. Zu wenig trennscharf wirken die Beschreibungen, zu blumig die Darstellung – zumindest für rechts-hirngeprägte (Alt-)Europäer. Wer sich hingegen mit interkulturellen Vergleichen beschäftigen will, wird in dem Buch hier sicherlich fündig werden auf der Suche nach charakteristischen Merkmalen US-amerikanischer Führungskultur, zumindest wenn sie als Idealausprägung dargestellt wird.

(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Klaus Stulle)

(kh 25.10.2003)

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