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Change-Management |
Veränderung wird großgeschrieben - aber wie soll sie bewerkstelligt werden? Bücher, die den Wandel erleichtern helfen. |
Wie so oft bei Tagungsberichten, mischen sich Licht und Schatten. Wer sich durch die "Knochenbeiwaage" entbehrlicher oder geschwätziger Beiträge durchkämpft, findet auch einiges Lesenswerte, wenn auch nichts Bahnbrechendes.
Das schmale Bändchen beginnt mit einem 19-seitigen Koreferat, das mit seiner Länge die meisten enthaltenen Beiträge in den Schatten stellt. Rolf Busch, der Leiter des Referats Weiterbildung und der Kooperationsstelle FU – DGB an der FU Berlin (was es alles gibt ...) und Organisator eines Workshops "Betriebliche Veränderungsprozesse und Unternehmenskultur für Unternehmensvertreter und Betriebsräte", nutzt seine Position, um uns die Welt und die nachfolgenden Beiträge zu erklären. Das wäre nicht unbedingt nötig gewesen, denn seine Ableitungen ("... überwiegend gibt es dabei Gewinner und Verlierer") sind weitgehend überraschungsfrei.
Im ersten ernsthaften Beitrag schreibt Georg Schreyögg, Professor für Management an der FU Berlin, über "Neuere Entwicklungen im Bereich des Organisatorischen Wandels". Er berichtet über Widerstände gegen Veränderungen und Ansätze zur Organisationsentwicklung. Aufbauend auf einem klassischen Experiment, das der Gründervater der modernen Sozialpsychologie Kurt Lewin 1943 durchgeführt hat, erläutert Schreyögg die Grundgedanken der Organisationsentwicklung und stellt ihre wichtigsten Schulen vor. Doch kritisiert er an all diesen Ansätzen, "dass der Wandel als Ausnahme begriffen wird", und stellt dem die "Neuen Organisationskonzepte" gegenüber, die "Organisationen immer häufiger als `immanent unruhig´ ansehen, als Systeme, die auf der Basis fortlaufender Ereignisketten operieren." (S. 41) Damit nähert er sich dem Konzept der Lernenden Organisation, die er als "die beste Plattform für eine Umorientierung und die Entwicklung neuer Wandelkonzepte, die stärker die Notwendigkeit des permanenten Wandels betonen", ansieht (S. 42). Allerdings bleibt auch bei Schreyögg vage, was "Lernende Organisation" denn eigentlich in der Praxis bedeutet und weshalb mit dieser neuen Betrachtungsweise Veränderungen leichter realisierbar sein sollten.
Der zweite konzeptionelle Beitrag "An Integrated Approach to Transformational Change" stammt von Edwin C. Nevis, einem MIT-Dozenten und Unternehmensberater. Unter "Transformational Change" versteht er – in Abgrenzung zu inkrementeller Veränderung, also Optimierung des Vorhandenen – Veränderungen, die die Beteiligten zwingen, ihre Grundannahmen in Frage zu stellen. Dafür schlägt er ein dreidimensionales Modell vor, das als Dimensionen erstens die Phasen der Veränderung ausweist, zweitens die Strategien der Einflussnahme, drittens das "Management multipler Wirklichkeiten" (was bei genauerem Hinsehen nur heißt, dass die Beteiligten an einem Veränderungsprozess die Realität oftmals völlig unterschiedlich wahrnehmen, und dass es nichts bringt, die Realitätswahrnehmung anderer Beteiligter als Widerstand zu etikettieren und gegen sie zu kämpfen). Seine Kernaussagen sind neben der gerade genannten zum einen, dass transformierende Veränderungen durch vier Phasen laufen: (1) Traditional (d.h. inkrementell); (2) Exploratory; (3) Generative; (4) Internalization (S. 49). Zum anderen, dass es sieben Einflussstrategien gibt, die nach seiner Überzeugung beim "Transformational Change" allesamt genutzt werden müssen; wenn man sich auf zu wenige konzentriere, riskiere man das Scheitern. Das liefert zumindest Stoff zum Nachdenken – unter anderem auch darüber, ob man bei seinem Modell wirklich von "Dimensionen" sprechen sollte.
Wenig erhellend, weil geradezu staatsmännisch allgemein gehalten, ist der fünfseitige Beitrag von Kurt Lange, dem Personalvorstand der BEWAG, über die Veränderungen, die in diesem Unternehmen im Übergang von einem abgeschotteten Monopolbetrieb zu einem wettbewerbsfähigen Stromanbieter stattgefunden haben. Zitat: "Dass dieser Prozess nicht ohne Konflikte war, liegt auf der Hand." (S. 66)
Konkreter wird Thomas Röwe, der Personalleiter von (damals) Siemens-Nixdorf in Berlin. Sein lebendiger Bericht zeichnet den Weg des Unternehmens aus einer ziemlich desolaten Lage nach der Fusion zu Profitabilität und neuem Selbstvertrauen nach. Seine Schilderung ist auch deshalb so sympathisch, weil sie gar nicht den Versuch macht, ein geschlossenes, systematisches Konzept zu suggerieren – vielmehr beschreibt sie den Veränderungsprozess so, wie er wohl in Realität war: Als eine Vielzahl von Impulsen, Ideen und Maßnahmen, von denen einige erstaunliche Wirkung erzielt haben und andere verpufft sind. Das macht den chaotischen Teil von Veränderungsprozessen nacherlebbar, den es eben auch gibt – was nichts mit Chaostheorie zu tun hat, sondern bloß mit praktischem Durcheinander. Und was so lange völlig in Ordnung ist, wie die große Richtung klar ist und immer wieder neue Veränderungsimpulse folgen, die die Entwicklung vorantreiben.
Dem antwortet kurz und im Wesentlichen zustimmend der Betriebsratsvorsitzende des (damaligen) Berliner SNI-Werks Heinrich Wynands. Bemerkenswert, wie stark er den erfolgreichen Turnaround mit dem Vorstandsvorsitzenden Gerhard Schulmeyer und dem von ihm konsequent vorangetriebenen "Culture Change-Programm" in Verbindung bringt: "Jeder fühlte sich plötzlich als Unternehmer. Der TEAM-Gedanke mit Ausrichtung auf unsere Kunden wurde stark ausgelebt. Verbesserungen wurden aus allen Bereichen der SNI von den Mitarbeitern vorgeschlagen und umgesetzt. Selbstkritik, Kritik an Vorgesetzten wurde auf den ersten Friday Foren angebracht und Lösungen erarbeitet. Parallel zu diesen Aktionen wurde eine offene Kommunikationspolitik eingeführt." (S. 76) Nur wer Siemens-Nixdorf in jener Zeit erlebt hat, kann ermessen, welch riesiges Kompliment an Schulmeyer dies ist.
Dass eine solche Haltung innerhalb von Betriebsräten und Gewerkschaften nicht unumstritten ist, macht unmittelbar danach Georg Nassauer deutlich, der Sprecher des Gesamtbetriebsrats von Siemens Berlin: "Sicher ist viel getan worden bei Siemens-Nixdorf – aber was haben die permanenten Umstrukturierungen letztlich genutzt? Der Bereich SNI existiert nicht mehr." (S. 78) Er beschreibt den massiven Druck, den die halb erzwungene, halb selbstgewählte Vorgabe einer 15-prozentigen Eigenkapitalrendite auf den Vorstand und das gesamte Unternehmen ausübt. Vor allem Umstrukturierungen des Portfolios, gleich ob Aus- oder Eingliederungen, bringen nach seinen Worten massive Zäsuren für die Beschäftigten mit sich.
Der Beitrag "Die Notwendigkeit der Entwicklung von Lernkulturen in Zeiten rasanten Wandels" der Berliner Kulturberater Bertold Stein und Gerhard Westermayer ist der Kategorie modisch-intellektueller Blähungen zuzuordnen. So zitieren sie sich selbst mit einer Definition von Unternehmenskultur, die sich angeblich "fruchtbar für die empirische Analyse nutzen" lässt und wie folgt lautet: "Es handelt es sich um das `Gefüge´ der Regeln, welche die Arten der Subjektivation, Kommunikation, Produktion und Signifikation von Unternehmensmitgliedern bestimmen." (S. 87) Bravo: Wenn man schon neue Wörter erfindet, sollte man wenigstend darauf verzichten zu erklären, was sie bedeuten sollen. Da sie ihrer Neigung zu pseudo-intellektueller Imponiersprache auch weiter frönen – etwa mit der Überschrift "Kohärenz als metakulturelle Veränderungsleitlinie" (S. 94) –, verzichte ich auf den aussichtslosen Versuch, ihre Ausführungen zu verstehen. Das abschließende Fallbeispiel legt die Vermutung nahe, dass sich der Verlust in Grenzen hält.
An Verständlichkeit mangelt es dem Beitrag von Tobias Mahr nicht, der sich als Deutscher vorstellt, der in Großbritannien für ein amerikanisches Unternehmen arbeitet und über "Betriebliche Veränderungen unter dem Einfluss unterschiedlicher Kulturen" schreibt. Doch leider mangelt es ihm an einer Aussage: Wir erfahren mehr, als wir je gewollt haben, über das Gilette-Werk in England und dessen Besonderheiten, doch bleibt offen, was daraus folgt bzw. welche Erkenntnisse sich daraus für Veränderungsvorhaben in gemischt-kulturellen Unternehmen ableiten lassen.
Das Schlusswort des Bändchens hat ein Gewerkschaftsfunktionär: Michael Guggemos vom IG Metall-Vorstand Berlin befasst sich auf 4 ½ Seiten mit "Interessenvertretungund Interessenausgleich bei betrieblichen Umstrukturierungen". Darin setzt er einige hübsche Provokationen: "Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in jedem Umstrukturierungsprozess mindestens drei bis sechs Monate durch Desinformation der Belegschaft und der Betriebsräte und Scheinverhandlungen verlorengehen." (S. 108)
Insgesamt vermittelt das Büchlein den Eindruck mangelnder lektorieller Betreuung: Mit Ausnahme des eröffnenden Koreferats ist wenig Redaktionsarbeit erkennbar. Das Material wirkt lieblos zusammengeschustert; selbst zahlreiche Tippfehler und sprachliche Brüche sind stehengeblieben. Trotz einzelner interessanter Beiträge gibt es wenig Grund, weshalb der Leser dem Buch mehr Aufmerksamkeit schenken sollte als das Lektorat.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner, MWonline-Partner Die Umsetzungsberatung)
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(wb 08.03.2004) |
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