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Wissensmanagement |
Ein neuartiger Begriff, der hoffentlich keine vorübergehende Modeerscheinung am Himmel der Managementthemen bleibt. Bücher zu einem spannenden Thema. |
Schon seit einigen Jahren wird Kompetenzmanagement propagiert. Und in etlichen Unternehmen hat es sich tatsächlich etabliert. Heute reicht es eben nicht mehr aus, Personal mit guten Qualifikationen zu engagieren, entscheidend ist die aufgaben- und situationsgerechte Nutzung von Wissen und dessen Anpassung an sich verändernde Bedingungen. Competencies, wie man Kompetenzen neudeutsch nennt, sind somit das, worauf es dem Unternehmen wirklich ankommt – jenseits von "Schulterklappen", Tarifgruppen et cetera. Kompetenzmanagement stellt damit "altes Denken" über Management radikal in Frage.
Die Autoren von Kompetenz-Management gehen noch einen entscheidenden Schritt weiter: Sie betrachten Wissen als vierten Produktionsfaktor. Damit konvergieren Kompetenz- und Wissensmanagement. Und damit teilen sie den Ansatz der e-Business-Beratung Delphi Group, die Kompetenzmanagement definiert als "die Fähigkeit, die kontinuierliche Entstehung von neuen Ideen, Produkten und Dienstleistungen durch den systematischen Einsatz von Wissensmanagement". Denn die Zukunft von Unternehmen und ihrer Mitarbeiter (Employability) sehen die Autoren von fünf speziellen "Skills" abhängen:
- Mobilisierung kollektiven Wissens: Wissen ist wertvoll, aber es sind einzelne Menschen, die Wissen haben und mobilisieren können – oder es bleiben lassen.
- Networking: Networker verschwenden weniger Zeit damit, das Rad neu zu erfinden, Wissen hinter Mauern aufzutürmen, sie knüpfen "lose Kopplungen" und können damit laufend neue Konstellationen bilden, um den Kunden möglichst optimal zu bedienen.
- Portfolio Work: Wer ein Portfolio beruflicher Tätigkeiten pflegt, reduziert sein Risiko und steigert seinen Wert. Das verlangt einen hohen Grad an Selbstorganisation. Proaktive Handlungskompetenz und hohe Flexibilität wiegen diese Investition aber mehr als auf.
- Konzeptualisierung und Vernetztes Denken: Seine Umwelt zu hinterfragen, zu analysieren, Erfahrungen einzuordnen, Modelle und Handlungstheorien auch in paradoxen und hoch komplexen Situationen zu entwickeln, Widersprüche auszuhalten, das wird über den Erfolg entscheiden.
- Unternehmerische Innovation: Nicht mehr geniale Einzelne, gut funktionierende innovative Teams werden zukünftige Markterfolge realisieren. Sie benötigen Manager, die den Überblick behalten und zentrale Inputs zur Realisierung geben, die aber selbst auch bereit sind, einst erfolgreiche Best Practices aufzugeben.
Die Autoren beschreiben den Kompetenzaufbau detailliert auf drei Ebenen:
- Auf der individuellen Ebene: Der Manager muss seine Kompetenz im Umgang mit Information steigern, indem er bewusst Techniken und Instrumente der persönlichen Informationsarbeit einsetzt.
- Auf der Gruppenebene: Managementteams müssen vermehrt auf die Qualität der generierten Informationen achten und die gegenseitige Abstimmung besser koordinieren. Die Projektarbeit ist dazu besonders geeignet.
- Auf der Organisationsebene: Die Organisation als Ganzes muss "kompetenzfreundlich" steuern. Holdingstrukturen sind dazu besonders geeignet. Kooperation muss sich lohnen, deshalb sind entsprechende Anreizsysteme notwendig.
Checklisten und Leitfragen leiten die Leser zur eigenen Auseinandersetzung mit dem Management der Kompetenzen an und fördern so den Transfer.
Den Autoren ist ein schöner Wurf gelungen. Was sie an Fallbeispielen, Tool-Sammlung und Konzeptionen vorlegen ist in der Tat zukunftsweisend.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers, Redaktion "Wirtschaftspsychologie aktuell")
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(thw 28.04.2004) |
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