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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
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Zielvereinbarungen |
In unserem Unternehmen sollen Zielvereinbarungen eingeführt werden. Worauf müssen wir dabei achten? |
Führen mit Zielvereinbarungen, so muss man sagen, hat sich in der Wirtschaft etabliert. Als Seminarthema und als Veröffentlichung erfreut sich das Konzept großer Beliebtheit, denn die Tücke liegt – wie so oft, so auch hier – jenseits der wohlfeilen Sonntagsreden in der Umsetzung und dem konkreten Handling vor Ort. Hier sind Lurse und Stockhausen, das muss man anerkennend feststellen, stark und deshalb gehört ihr Buch zu den Top Five zum Thema Zielvereinbarungen.
Zunächst wird das Konzept vorgestellt: Was sind überhaupt Ziele? Wie funktioniert das System und der Prozess „Zielvereinbarung“? Zur Entwicklung guter Ziele gibt es dann Beispiele und nützliche Arbeitshilfen. Ein separates Kapitel handelt von der Erfolgsanalyse: Ein sensibles Thema. Wenn nämlich Zielvereinbarung mehr sein soll als „schön, dass wir drüber gesprochen haben“, dann muss der Soll-Ist-Vergleich, respektvoll und mit Fingerspitzengefühl vonstatten gehen. Wer diesen Schritt mit dem „Tag der Abrechnung“ verwechselt, sollte lieber beim Zuckerbrot-und-Peitsche-Modell bleiben, das wäre ehrlicher, wenn auch – wie wir schon lange wissen – weniger effizient. Lurse und Stockhausen jedoch stellen heraus, was die Funktion dieses Schrittes sein soll: Dass ein fruchtbarer Lernprozess angeschoben wird.
Ein viel diskutiertes Thema ist, ob man die Zielerreichung an variable Bausteine der Vergütung koppeln soll. Die Autoren legen zunächst dar, wie das System variabler Vergütung angelegt sein soll, ehe sie dann im nächsten Schritt darlegen, wie zielorientierte variable Vergütungsmodelle gestaltet werden können.
Etwas knapp geraten ist das Kapitel „Vorgehen bei der Einführung von Zielvereinbarungen und variabler Vergütung“. Das folgende Kapitel zum Thema Organisationskultur hätte man schon zu Anfang erwartet, hier macht es den „Lumpensammler“, man blättert drüber hinweg. Denn wem auf Seite 167 noch nicht klar geworden ist, dass „Zielvereinbarungen“ kein weiteres Werkzeug im Kasten des Personalmanagements ist, sondern einen Paradigmenwechsel desselben, den Wechsel zu einer ganzheitlichen, integrierten Sicht im Personalmanagement darstellt, bei dem wäre sowieso „Hopfen und Malz“ verloren.
Zum Schluss folgen noch fünf Praktikerberichte aus Unternehmen verschiedener Branchen, bei denen die Klaus Lurse Personal+Management AG beraterisch tätig war. Alles in allem ein lohnendes und praxisorientiertes Buch.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers, Redaktion „Wirtschaftspsychologie aktuell“)
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(thw 05.05.2004) |
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