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Konfliktmanagement |
Konflikte können das Salz in der Suppe sein und sogar Innovationen hervorbringen - aber sie können auch verheerende Wirkung haben. Wie man mit ihnen umgeht.... |
Ausgezeichnete Einführung ins Konfliktmanagement, die speziell auf Führungskräfte zugeschnitten ist und hohe Praxistauglichkeit mit solider theoretischer Fundierung verbindet – und das in klarer, lebendiger Sprache und mit vielen Beispielen.
214 Treffer erbringt das Stichwort "Konflikt" bei amazon.de, weitere 159 das Stichwort "Konfliktmanagement". Selbst wenn man die Amazon-üblichen Dubletten abrechnet: Bedurfte es da wirklich noch eines weiteren Titels? Dem Autorengespann Jiranek / Edmüller – der eine Psychologe, der andere Philosoph – gelingt es, den anfangs skeptischen Leser von einem klaren "Ja" zu überzeugen: Dank eines klaren Konzepts und hoher Praxisnähe, die erfreulicherweise nicht als dumpfer "Pragmatismus" daherkommt, sondern dem Leser auch ein Stück Theorie zumutet und sogar die Beschäftigung mit Werten. Doch geschieht das in so klarer und lebendiger Sprache, dass dies ziemlich schmerz- und mühelos gelingt. Ich habe etliche Passagen des Buchs abends im Flugzeug oder Hotel gelesen, also zu Zeiten, wo meine Konzentration für anspruchsvolle Lektüre normalerweise nicht mehr ausreicht – und hatte dank der vielen beispielhaften Konfliktszenen erstaunlich wenig Mühe.
Ein wesentlicher Teil des Erfolgsrezepts von Jiranek und Edmüller ist, dass sie sich konsequent auf eine Zielgruppe konzentrieren, statt es allen Recht machen zu wollen: Sie wenden sich dezidiert an Führungskräfte, die mit Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich professionell umgehen wollen und dafür auch ein bisschen Anstrengung auf sich zu nehmen bereit sind. 393 Seiten (bzw. nach Abzug des Anhangs 336) sind sicherlich mehr, als viele Manager ihrer zarten Konstitution zumuten wollen. Aber dann mögen sie es eben lassen – ein solides Grundwissen im Konfliktmanagement ist halt nicht im Schnellkurs zu haben, ebenso wenig wie verhandlungssicheres Englisch. Das Verdienst der Autoren ist, dass sie die erforderliche Anstrengung nicht durch einen abstrakten Schreibstil oder blutleere Erörterungen vergrößern, sondern die Hürde im Gegenteil so niedrig wie möglich halten.
Hier liegt ein weiterer Teil ihres Erfolgsrezepts: Da sich Jiranek und Edmüller als gestandene Konfliktmanager nicht mehr beweisen müssen, können sie es sich leisten, auf pseudointellektuelle Blähungen und unnötigen Fachjargon zu verzichten und ihre Kompetenz und Erfahrung in einfacher, klarer, manchmal fast zu lockerer Sprache weiterzugeben. Dazu kommt, dass ihre Erfahrung ihnen ein reiches Repertoire an Beispielen liefert, die sie ohne falsche Hemmungen in geradezu erzählerischer Weise reichlich in den Text einfließen lassen. Das macht die vorgestellten Konzepte anschaulich, nachvollziehbar und annehmbar – auch wenn der Weg zur praktischen Umsetzung damit natürlich noch lange nicht geschafft ist.
Das Buch beginnt – naheliegenderweise – mit einem Kapitel "Was ist das: ein Konflikt?" Darin verblüfften mich Jiranek und Edmüller dadurch, dass sie einige Formen von Auseinandersetzungen aus ihrer Definition herausnehmen, die nach meinem Verständnis durchaus den Konflikten zuzurechnen wären: Kabbeleien, Meinungsverschiedenheiten, Streitereien. Und die auch die von ihnen aufgeführten typischen Konfliktsymptome wenigstens im Ansatz enthalten: emotionale Beteiligung, Beziehungsbelastung, Veränderung von Wahrnehmung, Absichten / Zielen und Verhalten.
Richtig spannend wird es im 4. Kapitel, wo es um die "Stadien der Konfliktentwicklung" geht. Hier beschreiben die beiden Autoren zunächst die Merkmale gestörter Kommunikation: Interessenlosigkeit, Kampf-Kommunikation, Informations- und Handlungsverweigerung. Dann wenden sie sich den Stufen der Konflikteskalation zu. Sie stützen sich dabei auf das neunstufige Modell von Friedrich Glasl, kehren es jedoch um, sodass aus Glasls "Treppe der Eskalation" eine immer abschüssigere Rutschbahn wird – ein Detail nur, aber ein Zugewinn an Prägnanz. Diese Stufenfolge begegnet uns später wieder, wenn es um "Konfliktlösung in der Praxis" geht: Dort bestimmt sie wesentlich die Vorgehensweise beim Konfliktmanagement. (Wie wohltuend, Glasls Eskalationsstufen einmal nicht bloß als schockierendes, aber folgenloses Modell vorgestellt zu bekommen, sondern als praktische Arbeitsgrundlage!)
Doch zuvor geht es in Kapitel 5 um "Das beste Konfliktmanagement: Gezieltes Vorbeugen" (was ich nur dick unterstreichen kann). Hochinteressant ihr Gedanke, "Konfliktprävention und soziale Normen scheinen im Widerspruch zu stehen" – auch wenn die Autoren in der Fußnote erschrocken ob der eigenen Kühnheit zurückrudern: "Vielleicht ist die Formulierung überspitzt" (S. 69). Nein, liebe Kollegen, sie trifft genau den Punkt: Es schickt sich nicht, andere Leute auf persönliche Probleme anzusprechen, gleich ob es Mundgeruch, Geldsorgen oder Konflikte sind. Und gleich noch eine weitere gegenläufige Norm: Ein starker Führer (oder Berater) kennt keine Zweifel! Also braucht er auch kein Feedback. Hat Jesus nach Feedback gefragt? Oder Jack Welch? Dabei wären ehrliches Feedback und offene Gespräche genau das, was wir bräuchten, um Konflikte schon in einem frühen Stadium "einzufangen". Deshalb ist auch ihre Empfehlung unbedingt beherzigenswert, sich schrittweise an die Grauzonen dieser sozialen Normen heranzutasten und sie allmählich aufzuweichen.
Nach einem bedenkenswerten Abschnitt über "Wertebasierte Konfliktlösung" kommen Jiranek und Edmüller in Kapitel 7 zu der Rolle (oder besser: den möglichen Rollen) des Konfliktmoderators: von "Initiator" und "Berater" über "Konfliktbegleiter" und "Konfliktmanager" bis hin zu "Schlichter" und "Entscheider". Einleuchtend, dass es angesichts dieser Vielfalt für den Moderator selbst, aber auch für seine "Kunden" Klarheit wichtig ist, worin seine Rolle im konkreten Fall besteht.
Im 8. Kapitel geht es dann um die "Strategie der Konfliktlösung". Auf der Basis der Grundgedanken von "Verlangsamung" und "Einbeziehung" entwickeln die Autoren hier ein Sechs-Schritte-Modell, das zwar weder neu noch überraschend ist (und dies auch nicht zu sein beansprucht), aber im "Ernstfall" den unschätzbaren Vorteil einer klaren Struktur hat. In den folgenden Kapiteln behandeln sie die "Konfliktlösung in der Praxis", wobei sie die erreichte Eskalationsstufe als wichtigen Orientierungsgeber dafür verwenden, wie stark und aktiv die Rolle des Konfliktmoderators sein muss: Je höher die Eskalation, desto aktiver die Rolle. Übrigens eignet sich der Vorgesetzte wegen seiner indirekten Mitbetroffenheit nur auf den unteren Eskalationsstufen als Konfliktmanager. Spätestens ab Stufe 4 (Suche nach Verbündeten), so raten Jiranek und Edmüller nachdrücklich, "sollte der Vorgesetzte die Moderatorenrolle nicht mehr (...) übernehmen." (S. 172) Mit begrüßenswerter Klarheit machen sie auch deutlich, dass die drei letzten und schlimmsten Eskalationsstufen "auf dem Weg der Moderation bzw. des Konfliktmanagements nicht mehr zu bewältigen sind (...) Hier ist klarer, unmissverständlicher und entschiedener Machteinsatz mit aller disziplinarischen Konsequenz gefordert." (S. 227)
Das vorletzte Kapitel befasst sich mit den (gruseligen) "Besonderheiten von Gruppenkonflikten": Gruppen pflegen sich gegeneinander abzugrenzen – was einer immanenten Tendenz zur Eskalation gleichkommt. Außerdem neigen sie zum "Gruppendenken" (Group-Think), das oftmals einen kollektiven Realitätsverlust bewirkt. "Zum Ausgleich" sind Konflikte zwischen Gruppen schwieriger zu managen als solche zwischen Individuen – man denke nur an die verhärteten Fronten zwischen Management und Betriebsrat in vielen Unternehmen. Jede Gruppe bestärkt sich permanent selbst in ihrer Sichtweise und in ihren Vorurteilen gegenüber der Gegenseite; jedes Zugehen auf die andere Seite wird zum potenziellen Verrat (oder zum naiven Hereinfallen auf deren schmutzige Tricks, oder zur leichtfertigen Preisgabe unverzichtbarer Positionen, oder ...)
Das letzte und mit 70 Seiten umfangreichste Kapitel schließlich ist dem auch für geübte Konfliktmanager schwierigsten Fall vorbehalten: "Hilfe! Ich stecke selbst in einem Konflikt!" (Sicher rein zufällig trägt es die Kapitelnummer 13.) Das ist tatsächlich noch einmal eine neue Dimension, denn die eigene Betroffenheit verändert die Lage grundlegend. "Nicht ich habe einen Konflikt, sondern der Konflikt hat mich", hat Altmeister Friedrich Glasl das Problem treffend beschrieben. Mit großer Sorgfalt und konsequentem Bemühen um die "Machbarkeit" ihrer Empfehlungen bieten sie "Leitplanken für das Denken" und fordern von ihren Lesern ein, was sie im 6. Kapitel postuliert haben: Selbstverantwortung auch im eigenen Konflikt, die Übernahme von Mitverantwortung für dessen Lösung. Der einzige Punkt, wo ich mit etwas mehr Deutlichkeit gewünscht hätte, ist, bei Schritten auf den anderen zu den erreichten Grad der Eskalation stärker zu berücksichtigen. Hier klingt mir noch Fritz Glasls Satz im Ohr: "Der Weg in den Abgrund ist mit gescheiterten Versöhnungsversuchen gepflastert!" Doch diese kleinen Einwände ändern nichts daran, dass es sich um ein großartiges Buch handelt: uneingeschränkt empfehlenswert!
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner, MWonline-Partner Die Umsetzungsberatung |
(wb 10.05.2004) |
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