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Unternehmenskultur |
Wenn die Kultur in einem Unternehmen nicht stimmt, bleibt der Erfolg aus. Bücher zu einem schwierigen Thema. |
Nicht mehr in allen Aussagen aktuell, dennoch lesenswert: Die renommierte Harvard-Professorin erläutert anhand zahlreicher Fallstudien, vor welchen Herausforderungen Unternehmen durch das Internet stehen und was sie tun können, um sie zu bewältigen.
So wie man im täglichen Kontakt kaum bemerkt, wie rasch Kinder heranwachsen, so realisiert man als regelmäßiger Nutzer gar nicht, wie schnell sich das Internet und die darauf basierenden Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Paradoxerweise ist beides aus größerem Abstand leichter zu sehen – und löst dann prompt zu dem erstaunten Ausruf aus: "Bist du aber groß geworden!" Ein Weg, solchen Abstand zu gewinnen, ist, dass man ein "älteres" Buch liest. Gerade drei Jahre ist es her, dass "E-Volve!" erschienen ist – und doch zeigt es, wie "groß" das Internet seither geworden ist. Das scheint die kesse Behauptung meiner früheren Kollegen von BCG zu untermauern, ein Internet-Jahr währe nur drei Monate.
Dennoch oder gerade deswegen belegt "E-Volve" zugleich die Weitsicht seiner Autorin. Rosabeth Moss Kanter, die Harvard-Professorin und frühere Herausgeberin des Harvard Business Review, verbindet in ungewöhnlicher Weise intellektuelle Neugier mit strategischer Analyse und Change Management-Kompetenz. Genau diese Kombination ist es, die ihr Buch auch heute (5/04) noch lesenswert macht. Wobei man realistischerweise einräumen muss, dass der praktische Nutzen ihrer Analysen und Empfehlungen immer mehr dahin schmilzt, je mehr wir durch das Fortschreiten der Zeit über die tatsächliche Entwicklung von Internet und E-Commerce lernen. Doch zugleich liefert dieses Buch ein Lehrbeispiel dafür, wie man es anstellen kann, auf eine Art vorauszudenken, dass man seiner Zeit um etliche Quartale (= Internet-Jahre) voraus ist.
"E-Volve!" basiert auf einem umfangreichen Forschungsprojekt, das Rosabeth Moss Kanter in den Jahren 1999 – 2000 durchgeführt hat und das einen dreifach gestuften Ansatz verfolgte: (1) Eine breite, teils schriftlich, teils online durchgeführte Umfrage, an der sich insgesamt 785 Unternehmen beteiligten; (2) 300 Interviews mit fast 80 Firmen in Nordamerika, Europa und Asien sowie (3) eine detaillierte Untersuchung von 24 Unternehmen aus drei Kontinenten, darunter sowohl Dotcoms als auch traditionelle Firmen, die ihren Weg in das webbasierte Geschäft suchen.
Bemerkens- und bewundernswert finde ich, mit welchem Mut zum intellektuellen Neubeginn sich die renommierte (und nicht mehr ganz junge) Wissenschaftlerin in ihr Thema stürzt: "Bevor ich mich an mein umfangreiches Forschungsprojekte machte, ging ich bei den 20-jährigen in die Lehre, denn sogar meine MBA-Studenten an der Harvard Business School besaßen bereits zu viel ´herkömmliche´ Berufserfahrung. An einem Wochenende brachten vier Studenten zwischen 19 und 22 Jahren Laptops, Flipcharts und Branchenstatistiken in mein Landhaus und diskutierten über ihre Geschäftspläne. Als ich den jungen Gründer einer Zeitschrift, der mit dem Gedanken spielte, sein Printmagazin für eine Online-Ausgabe aufzugeben, erklärte, die gedruckte Ausgabe sei ein Asset, das vom Internet nicht so rasch beseitigt werden könne, erhielt ich die verblüffende Antwort, ich sei ´nicht mehr 25 Jahre alt´. Also verdoppelte ich meine Anstrengungen, um mich von meinen voreingenommenen Ansichten zu trennen." (S. 11 f.)
Schon diese erste Exploration führt zu Einsichten, deren Beachtung anno 2001 vielen Leuten viel Geld hätte ersparen können: "Meine virtuelle Lobotomie führte mich zu interessanten Erkenntnissen, doch nach einiger Zeit kehrte meine Erinnerung zurück. Ich erkannte, dass es im Internet von zum zweiten Mal erfundenen Rädern wimmelt. Es ist richtig: die Technologie ist revolutionär, im Netz herrschen andere wirtschaftliche Bedingungen, und alle Räder müssen sich dort viel schneller drehen. Doch die Probleme mit der Führung, mit der Organisation und mit der Veränderung, die wir in früheren Jahren zu bewältigen hatten, verschwinden auch im Internet nicht. Daher beruht dieses Buch (...) auf den dauerhaften Erkenntnissen über das Verhalten von Menschen und Organisationen. Nur ausgehend von dieser Grundlage können wir den Schritt in das Zeitalter der Vernetzung tun." (S. 12)
Das Buch ist in drei große Abschnitte gegliedert: Im ersten Teil "Die große Suchmaschine: Herausforderungen des Wandels" stellt Moss Kanter in drei Kapiteln die Auswirkungen des Internet auf unser tägliches Leben dar. Gleich im ersten Kapitel macht sie deutlich, dass das Internet keineswegs nur eine zusätzliche Marketing-Plattform oder ein weiterer Vertriebskanal ist, sondern das Kräfteverhältnis zwischen Kunden und Anbietern grundlegend verändert: Die Kunden sind nicht nur besser informiert, sondern auch "wehrhafter" geworden: Sie können sich vernetzen, austauschen und Unternehmen, die sich tatsächlich oder vermeintlich unehrenhaft verhalten, gewaltigen Ärger bereiten. Damit steigt, nebenbei gesprochen, auch das Risiko von einseitigen, populistischen und demagogischen Kampagnen – ein guter Grund, weshalb auch Unternehmer, die mit dem Internet eigentlich gar nichts am Hut haben, sich mit seinen Gesetzmäßigkeiten befassen sollten.
Das zweite Kapitel stellt die Frage: "Weisen uns die Jungen den Weg?" und kommt zu der Ergebnis, dass sich in der Dotcom-Kultur tatsächlich die Generationsrollen umzukehren scheinen. "Doch die Entwicklung wird nicht von der Jugend bestimmt, sondern von neuen Ideen, die mit Disziplin und auf der Grundlage traditioneller Werte in die Tat umgesetzt werden", mahnt Moss Kanter (S. 15) und warnt nachdrücklich davor, Stil mit Substanz zu verwechseln: "Etliche Dotcoms weisen nur die stilistischen Elemente auf – Gemeinschaftsküchen, Verzicht auf eine Kleiderordnung, Haustiere und Musik im Büro, revolutionäre Rhetorik –, während es ihnen an Substanz mangelt. Sie scheinen keine E-Culture zu sein, sondern ähneln eher E-Kulten." (S. 70) Ein verschwommenes, instabiles Geschäftsmodell ist nicht durch Coolness und besserwisserisches Auftreten zu kompensieren: "Die Substanz muss an erster Stelle stehen, doch der Stil kann sie unterstützen." (S. 75) Andererseits könnten sich traditionelle Unternehmen viel von den Dotcoms abschauen: "Was man tatsächlich von den im Internet geborenen Unternehmen lernen kann, ist Improvisation, rasches Lernen, Gemeinschaftssinn und die Mission, die Welt zu verändern oder überhaupt zu beherrschen. (...) Die Vorstellungskraft der jungen Internet-Unternehmen und die Geschwindigkeit, mit der sie sich bewegen, stehen in deutlichem Gegensatz zu den schwerfälligen Veränderungsbemühungen älterer Unternehmen. Traditionelle Großkonzerne haben oft sehr viel Substanz, vernachlässigen jedoch die Firmenkultur und schaffen so eine angespannte und kalte Arbeitsatmosphäre." (S. 76)
Im umfangreichen dritten Kapitel beginnt Moss Kanter, die Ergebnisse ihrer Untersuchungen auszubreiten, insbesondere die Fallstudien über die Unternehmen, die sie und ihr Team genauer analysiert haben. Das reicht von einer anonymisierten "FashionCo", die auf dem Weg ins Netz kaum einen Fehler ausließ, über die Buchhandelskette Barnes & Nobles (und ihre Niederlage gegen Amazon.com) bis hin zu Williams-Sonoma, einem Anbieter von Koch- und Haushaltszubehör, dem es gelang, eine anfängliche massive Verweigerungshaltung zu überwinden und im Web erfolgreich zu werden. Ein wichtiges Ergebnis ist, "dass die Wannadots aufgrund ihrer Größe und Geschichte vor zahlreichen Hindernissen stehen und wesentliche Nachteile gegenüber neu entstandenen Dotcoms haben. Auch das erfolgreichste Unternehmen kann sich die Veränderung nicht kaufen, indem es sein Erscheinungsbild modifiziert: Es muss bereit sein, seine Funktionsweise grundlegend zu ändern." (S. 89)
Der zweite Teil "Im grünen Bereich: Die Essenz der Effektivität im E-Commerce" beschäftigt sich mit der Frage, wie sich der Vormarsch des Internets auf die Unternehmen auswirkt, und es beschreibt Methoden zur Umsetzung einer "E-Culture", das heißt einer Unternehmenskultur, die auf die Nutzung der neuen, durch das Internet entstehenden Chancen ausgerichtet ist. Im Kapitel 4 "Strategie als Improvisationstheater" verheddert sich Moss Kanter etwas in Theater-Metaphern; ihre zentrale Aussage ist, dass für den Erfolg im Netz ein hohes Maß an Experimentierbereitschaft, schnelle Lernfähigkeit und die Bereitschaft zu schnellen Korrekturen erforderlich sind, einfach weil niemand wissen könne, wie der Markt auf noch nicht existierende Angebote reagieren wird. Wie dies aussehen kann, erläutert sie an ausführlichen Studien über Sun Microsystems und Reuters.
Kapitel 5 behandelt am Beispiel von Amazon.com und anderen die Bedeutung von Partnernetzen. Auch dieses Kapitel und seine Schlussfolgerungen sind stark von der Frühphase des Internet geprägt. Danach kommt es darauf an, möglichst rasch möglichst viele Bündnisse zu schmieden – und erst im weiteren Verlauf zu schauen, was sich aus ihnen machen lässt. Ob das auch heute noch gilt, wo sich das Internet längst zu konsolidieren beginnt, scheint mir fraglich. Die Amazon-Fallstudie wirft sogar Zweifel auf, ob es jemals gegolten hat. Denn irgendeinen Nutzen müssen sich die Partner ja davon versprochen haben, Bündnisse mit Amazon einzugehen – auch wenn sicher unklar war, wohin sie sich entwickeln könnten. Möglicherweise war da unterhalb der großen Euphorie auch ein Schuss vorgezogene Torschlusspanik im Spiel. Von zeitloser Gültigkeit dürfte jedoch die Aussage sein: "Der Kampf um die Partner wird nicht vom Schnellsten gewonnen. Vielmehr behalten jene Oberhand, die ihre Netze am besten pflegen." (S. 159) Das ist nicht primär technisch zu verstehen; vielmehr geht es darum, den Partnern mehr Aufmerksamkeit und Nutzen zu bieten als die Konkurrenz. Siehe da, möchte man sagen: Kundennutzen – ein uraltes Prinzip.
Richtig spannend für Change Manager wird es im 6. Kapitel "Von Zellen zu Communities: Die Organisation zerlegen und neu zusammensetzen". Darin beschreibt Moss Kanter, welches Ausmaß an Kulturveränderung die Integration eines Internet-basierten Geschäftsmodells auslöst und welche Schwierigkeiten und Widerstände auf dem Weg dorthin zu überwinden sind. Aus vielerlei Gründen ist das Verhältnis zwischen "Mainstream" und "Newstream" äußerst konfliktträchtig; eine gedeihliche Zusammenarbeit kann sich nur entwickeln, wenn sich vor allem der traditionelle Teil des Unternehmens grundlegend verändert und sich von einer Hierarchie in eine "Community" entwickelt, das heißt in eine offene Gemeinschaft mit Netzwerkcharakter: "Das Ideal der Community beruht nicht auf Uniformität, sondern auf Geschlossenheit, nicht auf Konsens, sondern auf Einbindung, nicht auf Entscheidungsbefugnissen, sondern auf Kommunikation." (S. 193) Bevor sie sich im 8. und 9. Kapitel der konkreten Umsetzung dieser Kulturveränderung widmet, behandelt Moss Kanter im 7. Kapitel noch den viel beschworenen "Krieg um Talente". Doch dieser Abschnitt enthält wenig, was man nicht so oder so ähnlich auch anderswo lesen konnte.
Im dritten Teil "Morphing: Tief greifende Veränderungen mit Internet-Geschwindigkeit" gibt Moss Kanter eine praktische Anleitung für die anstehenden Kulturveränderungen, die vor allem auf die "Wannadots" zukommen, das heißt auf traditionelle Unternehmen, die sich die Möglichkeiten des Internet konsequent erschließen wollen: "Wie kann eine ganze Organisation rasch umgewandelt werden, wie können die Veränderungen geleitet und die menschlichen Fähigkeiten gepflegt werden?" (S. 17) Und siehe da, die Aufgabenstellung entpuppt sich als ein klassisches Thema der Kulturveränderung, mit der Rosabeth Moss Kanter als erfahrene Change Managerin bestens vertraut ist.
Zunächst stellt sie im 8. Kapitel "Die Veränderung ins Rollen bringen" ein Modell vor, "anhand dessen Führungskräfte die wesentlichen Elemente der E-Culture in ihr Unternehmen einbauen können. Ich bezeichne dieses Modell als Veränderungsrad, da jede Speiche einem Element entspricht, das in Kombination mit den übrigen Bauteilen die systemweite Veränderung ins Rollen bringt. Und die Kreisform verdeutlicht, dass keines der Elemente Vorrang hat, sondern dass es viele mögliche Ausgangspunkte gibt. Doch wenn nicht alle Speichen eingebaut werden, kann sich das Rad nicht drehen." (S. 228) Was auf den ersten Blick wie "noch ein weiteres Modell" wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als schlüssige Denk- und Strukturierungshilfe für die Steuerung einer Kulturveränderung. Wie es konkret geht, das Veränderungsrad ins Rollen zu bringen, erläutert sie anhand einer ausführlichen Fallstudie über Larry Bossidys Umbau von Honeywell International zum E-Business-Unternehmen.
"Den Veränderungsprozess leiten: Neue Herausforderungen und bleibende Potentiale" ist das 9. Kapitel überschrieben; es widmet sich den Fähigkeiten, die ein "Change Master", also der verantwortliche Treiber eines Veränderungsvorhabens, besitzen oder entwickeln muss: von einem "Gespür für Bedürfnisse und Möglichkeiten" über die "Vermittlung einer inspirierenden Vision" und die "Bildung von Koalitionen" bis zur "Bewältigung der Schwierigkeiten auf halbem Weg". Was Moss Kanter hierzu schreibt, ist einleuchtend und plausibel – aber kaum spezifisch für Veränderungsvorhaben, die im Zusammenhang mit dem Internet stehen. Was vermutlich nicht daran liegt, dass sie hier Materialien aus ihrem Buch "The Change Masters" recycelt hat, sondern daran, dass die grundlegenden Prinzipien des Change Management auch bei Projekten rund um das Internet ihre Gültigkeit behalten. Allerdings entstehen daraus auch zusätzliche Spannungen: Während Moss Kanter zuvor vielfach betont hat, wie wichtig Geschwindigkeit ist und dass man im Internet besser schnell handeln und die unvermeidlichen Fehler später korrigieren solle, liest man nun plötzlich über den Umgang mit Schwierigkeiten und Widerständen: "Und nun kommt es darauf an, ob man sich am Anfang die Zeit genommen hat, eine klare und überzeugende Koalition zu schmieden und ein Team zu bilden, das sich sein Vorhaben wirklich zu Eigen machte." (S. 258) Schade, dass sie diesen Widerspruch – der vermutlich kein gedanklicher, sondern ein realer ist – weder benennt noch auflöst.
Im abschließenden zehnten Kapitel reflektiert die Autorin die gesellschaftlichen Auswirkungen der E-Culture. In diesem "Abspann" reflektiert sie drei verbreitete Sorgen im Zusammenhang mit dem Internet: Die Sorge um das Verkümmern sozialer Tugenden, die Sorge um einen Stillstand der geistigen Entwicklung und die Sorge um eine Erosion der sozialen Verantwortung. Natürlich kommt hier kurz vor Schluss dieses Buchs, das sich für die Realisierung einer E-Culture engagiert, keine Kehrtwendung, aber es kommt auch kein plattes Wegwischen bestehender Ängste. Vielmehr setzt sie sich differenziert mit kritischen Argumenten auseinander und schließt: "Das Internet eignet sich hervorragend, um Projekte zu ermöglichen, zu fördern und zu vervielfachen. Doch es ist kein Ersatz für persönliche Beziehungen. Die Welt wird nicht von Einsiedlern mit Internet-Anschluss erobert werden. Der virtuelle Kontakt erlischt nach einer Weile, wenn er nicht durch eine reale Begegnung mit der realen Person vertieft wird." (S. 264) Und sie kommt zu dem geradezu klassischen Resümee: "Das Internet kann die Welt verändern, aber es ist selbst neutral ..." (S. 275)
Was dieses Buch trotz der klaren Sprache (und der insgesamt guten Übersetzung) mühsam zu verarbeiten macht, ist, dass man als Leser immer wieder in die Gefahr gerät, vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen. Nach dem ersten kursorischen Lesen hatte ich zwar eine Fülle von interessanten Beispielen und Geschichten aufgenommen, musste aber feststellen, dass ich außerstande war, seine zentralen Aussagen wiederzugeben. Auch beim zweiten, sorgfältigeren Studium verlor ich immer wieder den Überblick. Vor allem die zum Teil recht ausführlichen und detailreichen Fallstudien bewirken, dass man leicht die große Linie aus den Augen verliert und sie nur wiedererlangt, wenn man sich aktiv anstrengt, den großen Bogen der Argumentation zu rekonstruieren. Hier hätte es die Autorin dem Leser ruhig etwas leichter machen können, sich ihre zentralen Thesen einzuprägen. Dies wird auch die hohe Redundanz mancher Kernaussagen nicht ausgeglichen – die Aussage, dass Strategie künftig als "Improvisationstheater" zu begreifen sei, wird zum Beispiel sicherlich zehn Mal wiederholt.
Fazit: Das Buch erfordert aktive Lesearbeit; wer es nur nebenher mit halber Aufmerksamkeit liest, wird wohl viele wichtige Gedanken übersehen und sich nur einen Bruchteil seines möglichen Nutzens erschließen. Doch, wie gesagt, die Mühe lohnt sich, auch wenn der "Zahn der Internet-Zeit" an diesem Buch heftiger nagt als an anderen. Umso attraktiver wäre eine grundlegend überarbeitete Neuauflage!
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner, MWonline-Partner Die Umsetzungsberatung) |
(wb 02.06.2004) |
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