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Change-Management |
Veränderung wird großgeschrieben - aber wie soll sie bewerkstelligt werden? Bücher, die den Wandel erleichtern helfen. |
Die 67-seitige Broschüre im A4-Format hinterlässt Enttäuschung: Sie bietet zwar einige interessante Gedanken und Methoden, aber das fügt sich nicht zu einem schlüssigen Gesamtbild, sondern wirkt patchworkartig, ohne (für mich erkennbaren) roten Faden.
Im Vorwort nehmen die Autoren den Mund ziemlich voll: "Inspiriert durch Erkenntnisse aus Biologie, Gehirnforschung, Kybernetik, Systemtheorie und anderen Wissenschaften, sowie untermauert mit zahlreichen eigenen Erfahrungen aus Beratung und Führung, denkt dieser Leitfaden den Begriff Change Management radikal neu und entwickelt ein alternatives Verständnis von Veränderung." (S. 5) Wer die Latte so hoch legt, muss sich auch daran messen lassen, ob er sie überspringt. Und er provoziert sarkastische Kommentare, wenn er unter der Latte durchspringt, ohne sie auch nur zu berühren. Einer davon könnte lauten: Bevor man etwas "radikal neu denkt", würde es nicht schaden, sich mit dem bisherigen Stand des Denkens wenigstens in den Grundzügen vertraut zu machen. Doch weder im Literaturverzeichnis noch im Text ergeben sich Hinweise darauf, dass die Autoren mit zentralen Werken der deutschsprachigen und internationalen Change Management-Literatur vertraut sind – etwa mit Doppler / Lauterburg, mit der Zeitschrift "Organisationsentwicklung" oder mit den wichtigsten Arbeiten von Rosabeth Moss Kanter und John Kotter. Angesichts dieser Unkenntnis reden wir hier eher über eine Neuerfindung des Rades, mit dem zusätzlichen Handicap, dass es nicht so richtig rollen will. Und so wirkt es eher peinlich, wenn Philipp, Osmetz und Winter hier mit großer Geste Dinge verkünden, die allenfalls für sie selber neu sind.
Was die Autoren – immerhin Doktores der Betriebswirtschaft, Winter sogar BA-Professor – im ersten Kapitel "Mythos Change Management" als "das etwas andere Change-Verständnis" darlegen, wirft denn auch die Frage auf, was daran "radikal neu" sein soll. Wie bereits in dem Buch "Stillstand im Wandel – Illusion Change Management" (Wüthrich u.a. 2002), das zum Teil von den gleichen Autoren stammt, propagieren sie "auf der Basis einer Philosophie, die auf Nachhaltigkeit ausgelegt ist" (S. 11), vier Leitgedanken, nämlich "Prozess statt Episode!", "Agieren statt Reagieren!", "Getragen statt verordnet!" und "Regelbruch statt Optimierung!" (S. 11f.) Sieht man von dem letzten Punkt ab, sind das semantische Variationen über Standardformeln der Organisationsentwicklung. Und die pseudorevolutionäre Aufforderung zum "Regelbruch" entpuppt sich rasch als Papiertiger: "Optimieren innerhalb einer Businesslogik genügt in der Regel nicht. Wandel bedingt primär einen Prozessmusterwechsel. Doppelt so viel ist oft nicht einmal halb so gut! Es ist wenig zielführend, wenn wir nur Strukturen, Prozesse, Systeme und Strategien verändern; die Herausforderung liegt bei den Verhaltens- und Wertänderungen jedes Einzelnen." (S. 12) Ja, wer wollte da widersprechen?! Aber ist das ein "Regelbruch"?
In den Kapiteln 2 bis 4 stellen Philipp, Osmetz und Winter dann ihr copyright-geschütztes Phasenschema der Veränderung vor, das sich zusammensetzt aus "Phase 1: Problemstatus: Analyse der Ausgangslage", "Phase 2: Involvierung / Betroffene zu Beteiligten machen" und "Phase 3: Perpetuierung: Kontinuierliche Entwicklung einer Change-Kultur". Folgte man diesem Modell, würde die Einbeziehung der Betroffenen erst erfolgen, wenn die Problemlage bereits klar ist – was aber gerade bei kulturellen Veränderungen die große Gefahr birgt, dass die Leute keinerlei Motivation zu Veränderungen haben, weil sie das Problem nicht sehen. Nach meinem Verständnis besteht der State of the Art daher darin, eine möglichst breite Einbeziehung der Mitarbeiter schon in die Problemanalyse zu organisieren. Ein weiterer Einwand ist, dass es mit der Einbeziehung der Betroffenen keineswegs getan ist: Sie ist zwar eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung, aber keineswegs eine hinreichende Bedingung. Insbesondere wenn es um nachhaltige (das heißt dauerhafte) Veränderungen des Verhaltens eines sozialen Systems geht, muss eine ganze Menge mehr passieren, damit die Mitarbeiter aller Ebenen auch gute Gründe haben, ihre Gewohnheiten zu ändern und die Veränderungen auch beizubehalten. Daher scheint mir zwischen ihrer Phase 2 und der Phase 3 eine Lücke zu klaffen: Bevor man sich an den Aufbau einer "Change-Kultur" (was immer das sein mag) macht, wäre es ja wahrscheinlich ratsam, sicherzustellen, das erste einmal die gerade initiierten Veränderungen übernommen werden.
Nachzutragen ist noch Kapitel 5. Es ist "Ihre individuelle Toolbox" überschrieben und fasst in einer anderthalbseitigen Tabelle 17 "Tools", vulgo Methoden, zusammen, die in den vorausgegangenen Kapiteln mehr oder weniger ausführlich vorgestellt wurden und für die hier noch einmal schlagwortartig die wichtigsten Einsatzzwecke aufgelistet werden. Das reicht von De Bonos "Sechs Hüten", Organisationsaufstellung und Storytelling über McKinseys "7-S-Konzept", Mind Mapping und Ursache-Wirkungs-Diagramme bis hin zu der "Eisenhowermatrix", "Reflexion mithilfe von PTS" (steht für "Personal Testing System") und der von den Autoren offenbar besonders geschätzten "Poster-Methode".
Schade nur, dass die Methoden zum Teil recht "frei" nacherzählt sind und sich dabei weit von den Aussagen und Intentionen ihrer Urheber entfernen können. So werden Edward de Bonos "Six Thinking Hats" sowohl in der inhaltlichen Wiedergabe als auch in der Beschreibung des Vorgehens geradezu verhunzt. Auch hier verstimmt der anmaßende Anspruch, Dinge modifizieren und verbessern zu wollen, ohne sich wirklich mit ihnen auseinandergesetzt zu haben. Man mag ja von dem Vielschreiber de Bono halten, was man will, aber man muss ihm doch zubilligen, dass er die Methode, die er als Essenz seiner jahrzehntelangen Beschäftigung mit lateralem Denken, Innovation und Kreativität vorstellt, intensiv erprobt und durchdacht hat. Doch das Original haben Philipp, Osmetz und Winter offenbar gar nicht gelesen: Sie beziehen sich nur auf eine siebenseitige Zusammenfassung in einem Buch über Kreativitätstechniken. (Völlig rätselhaft ist mir, weshalb die Autoren diese Kreativitätstechnik als Methode zur "Analyse der Ausgangslage" eingeordnet haben.)
Schade auch, dass man bei vielen der beschriebenen Methoden weder in ihrem Nutzen richtig versteht noch die notwendigen Erklärungen bekommt, um die Methoden selbst einsetzen zu können. Aber anscheinend ist das auch gar nicht beabsichtigt – so lesen wir am Schluss der sehr ausführlich dargestellten "Poster-Methode": "Lassen Sie den Workshop unbedingt von einem Externen moderieren. Seine Systemungebundenheit und seine externe Perspektive sichern entsprechende Neutralität und steigern die Glaubwürdigkeit und damit die Bereitschaft der Betroffenen, konstruktiv mitzuwirken." (S. 41)
Und so hinterlässt die Broschüre insgesamt leider keinen besonders guten Eindruck. Der erfahrene Change Manager erfährt daraus nicht viel Neues, geschweige denn ein "alternatives Verständnis von Veränderung". Allenfalls bekommt er Lust, die eine oder andere aufgeführte Methode kennen zu lernen – muss sich deren genauere Beschreibung aber irgendwo anders suchen. Für den Change Management-Novizen ist der Text eher verwirrend, da er über das copyright-geschützte "3-Phasen-Schema" hinaus keine klare Systematik und kaum praktikable Handlungsanleitungen gibt. Und von der "Macht, Unternehmen zu verändern", auf die der Untertitel neugierig macht, ist, sieht man von einigen Seiten über "Empowerment" ab, auf den ganzen 67 Seiten nicht mehr die Rede.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner, MWonline-Partner Die Umsetzungsberatung) |
(wb 08.09.2004) |
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