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Wissensmanagement |
Ein neuartiger Begriff, der hoffentlich keine vorübergehende Modeerscheinung am Himmel der Managementthemen bleibt. Bücher zu einem spannenden Thema. |
Wissensmanagement, dieses Wort hat einen besonderen Reiz, der sicher auch daher kommt, dass Wissen Macht ist, dass deshalb gar mancher gar manches wissen möchte. Was man managen kann, kann man kontrollieren. Das Wort vermittelt eben: Sicherheit. Pustekuchen, musste wiederum gar mancher erkennen: Die Halbwertszeit des Wissens wird immer kürzer und Datenfriedhöfe sind eben auch nur Friedhöfe. Und mancher, der etwas weiß, verrät es nicht... Systemisches Wissensmanagement, das macht nun wieder neugierig, hört sich an wie: Schweizer Taschenmesser...
Doch was heißt hier systemisch? Helmut Willke, Luhmann-Schüler und Professor für Planungs- und Entscheidungstheorie an der Uni Bielefeld, kann da ein Lied von singen - auf eine überraschend erfrischende, klare und kompakte sowie nicht-komplizierte Art. Als Quellen des systemischen Denkens macht er die Gestaltpsychologie, die Familientherapie und die Soziologische Systemtheorie aus. Da fallen Sätze so klar und scharf, der Philosoph Wittgenstein hätte seine Freude daran: Dass es das systemische Wissensmanagement immer mit zwei Realitäten zu tun habe - mit Personen und mit Organisationen. Deshalb gehe es auch immer um zwei Seiten: Um das Wissen und das Nichtwissen.
Und was heißt Management? Dabei geht es um Führung von Personen, um die Optimierung von Ressourcen und um die Zielerreichung von Organisationen. Und dann fällt dieser Satz, mit dem Systemiker es schaffen, Nicht-Systemiker immer wieder zu verwirren: Personen sind nicht Teil sondern eine bestimmte Umwelt sozialer Systeme. Und dies wird auch erklärt: Personen haben ihre eigenen Ziele, die nicht mit den Organisationszielen identisch sein müssen. Systemisches Management heißt, Ressourcen auf Systemziele hin zu orientieren. Aber komplexe Systeme lassen sich nicht linear steuern.
Was tun? Kontextsteuerung betreiben. Der am linearen Denken Geschulte muss die "geistige Judorolle" lernen; eine erweiterte Weltsicht entwickeln. Vor allem darf man beim Thema Wissen das Nicht-Wissen nicht ausklammern. Was der Unterschied zwischen Daten, Informationen und Wissen ist, was implizites und explizites, öffentliches und privates Wissen unterscheidet, erläutert der Autor kurz, knapp und klar. Ebenfalls legt er dar, wie Organisationen lernen.
Doch: Was mache ich am Montagmorgen anders, fragt der Autor rhetorisch? Was bedeuten die Begriffshubereien für die Praxis? Sechs klassische Fehler des Wissensmanagement führt Willke, Heiko Roehl zitierend, an:
Instrumentenfixierung, Technologiedominanz, Missachtung von Vertrauen, Interventionen, ohne dass Probleme vorlagen, Standardlösungen gegen Diagnosen sowie Projektleichen statt Evaluation. Wenn man Wissensmanagement einführt, sollte man auf Kulturveränderung setzen statt auf IT-Lösungen. Besser als Top-down-Lösungen seien gut platzierte Pilotprojekte. Geduld schlägt Kurzfristigkeit. Angepasste Instrumente sind der Toolbox überlegen.
Dann greift der Autor ins eigene Toolrepertoire und beschreibt ausführlich, wie man mit dem Wissensbaum umgeht, wofür die MikroArtikel gut sind oder Wissenslandkarten. Zum Schluss wartet er durchaus noch mit einer Warnung an die Technokraten auf: Eine Revision des vorhandenen Wissens sei sehr schmerzhaft, weil Wissen eine sehr auf die jeweilige Person und das jeweilige System bezogene, Identität konstituierende Ressource darstelle. Da fällt einem doch glatt das Bonmot des Systemtheorie-Urvaters Gregory Bateson ein: Haben Sie sich schon einmal gefragt, was den Unterschied ausmacht, wenn sie gegen einen Stein oder einen Hund treten?
Eine schönes, lehrreiches und kompaktes Büchlein!
(MWonline zur Verfügung gestellt von Thomas Webers) |
(thw 24.01.2005) |
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