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Interkulturelles Management |
Die Welt wird zum Dorf, und unsere Geschäftspartner und Kollegen können irgendwo in diesem Dorf sitzen. Oder sie sitzen direkt neben uns, kommen aber aus einem ganz anderen Teil der Welt. Bücher zu dem Thema, wie man in und mit anderen Kulturen zurecht kommt. |
"Interkulturell" und "Kommunikation" sind zwei Schlagwörter, zu denen aus wissenschaftlicher Sicht schon eine Menge Befunde publiziert und dementsprechend auch reichlich Papier bedruckt wurde. Gleichwohl unternimmt Michael Schugk einen weiteren Anlauf, beide Themengebiete miteinander zu kombinieren und den aktuellen Wissensstand auf diesem Gebiet umfassend und mit akademischem Anspruch darzustellen.
Das Ergebnis sind knapp 330 eng bedruckte Seiten, die in der Tat eine Menge Wissen enthalten und dies anschaulich vermitteln. Der Autor - seines Zeichens Professor an der Fachhochschule Ansbach, zuvor in Aalen - beginnt mit einer Definition des Kommunikationsbegriffes, der in verschiedenen Kommunikationsmodellen beschrieben wird. Etliche Konzepte ranken sich auch um das Thema "Kultur" bzw. "Interkulturell", wobei diese Darstellungen zunächst zwar sehr präzise, gleichwohl aber auch reichlich akademisch geprägt erscheinen. Ebenso berechtigt wie wichtig erscheint in diesem Zusammenhang der Abschnitt, der sich mit Stereotypen beschäftigt und auf die Schwierigkeit hinweist, bei allen individuellen Unterschieden zugleich kulturbeschreibende Gemeinsamkeiten zu erfassen. Sind Aussagen wie "Der Amerikaner – als solcher - ist nun mal ehrlich und arbeitet hart, dafür ist und bleibt er nun mal oberflächlich und disziplinlos, schlichtweg ein Volk von Cowboys" schnöde Klischees, oder enthalten sie doch die Grundlage für eine ernsthafte Auseinandersetzung?
Einen Schritt weg von der Grundlagenwissenschaft – und damit näher zum Rezensenten – wird es dann bei der Beschreibung verschiedener kulturvergleichender Studien. Die vermutlich weiterhin renommierteste ist die von Hofstede, welche seit den sechziger Jahren durch die Befragung von mehreren Hunderttausend IBM-Angestellten in insgesamt 72 Ländern durchgeführt wurde. Dabei wurden letztlich fünf Dimensionen extrahiert, anhand derer Kulturen beschrieben, analysiert und unterschieden werden können (wenngleich die Übertragbarkeit der Ergebnisse aus nur einem einzelnen Unternehmen zwangsläufig als eingeschränkt gelten muss).
Im Einzelnen handelt es sich dabei um:
- Machtdistanz: Der Grad, bis zu dem die weniger mächtigen Organisationsmitglieder die ungleiche Verteilung der Macht innerhalb der Organisation erwarten bzw. akzeptieren (hohe Werte zum Beispiel in romanischen Ländern, deutlich niedrigere Ausprägungen in den Niederlanden oder Skandinavien);
- Individualismus: "Jeder ist für sich selbst verantwortlich" (zum Beispiel in den USA) im Gegensatz zum Kollektivismus "Nur die Gemeinschaft zählt" (zum Beispiel in Japan);
- Maskulinität vs. Femininität: Die Geschlechterrollen sind klar festgelegt: Der Mann ist hart und durchsetzungsfähig, die Frau hingegen bescheiden und sensibel. Als Beispielländer sind Japan, Venezuela oder Österreich (!) angegeben. Ein weniger unterschiedliches Geschlechtsrollenverständnis hingegen wurde in Skandinavien gemessen;
- Unsicherheitsvermeidung: Der Grad, durch den sich Angehörige einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen - "Befehl ist Befehl" im deutschen Faschismus gegenüber angelsächsischer Bereitschaft, sich auf unvertraute Situationen einzustellen;
- Langfrist- vs. Kurzfristorientierung: Hohe Loyalität dem Unternehmen gegenüber in asiatischen Ländern gegenüber größere Flexibilität in den USA.
Eine andere Studie zum Kulturvergleich stammt von Hall und unterscheidet zwischen:
- Kontextgebundenen vs. weniger gebundenen Kulturen: "Ein Japaner äußert seine Kritik nie direkt", oder auch die Tatsache, dass ein typischer Angelsachse seine Botschaft deutlich implizierter als ein typischer Deutscher ausdrücken würde;
- Monochrone vs. polychrone Kulturen: "Pünktlichkeit ist alles und entscheidet über den Geschäftserfolg" gegenüber der romanischen "Mañana"-Haltung, bei der verschiedene Prozesse auch gleichzeitig stattfinden können;
Weitere kulturvergleichende Parameter stammen von Trompenaars:
- Universalismus vs. Partikularismus: Das Ausmaß, in dem umfassende, wenig angezweifelte Regeln für die gesamte Gesellschaft gelten;
- Neutralität vs. Emotionalität: In neutralen Kulturen gilt eine hohe Lautstärke sowie große Offenheit grundsätzlich als unfein und indiskret;
- Individualismus vs. Kollektivismus - vergleichbar mit der Hofstede-Studie;
- Spezifität vs. Diffusheit: Fehler werden spezifisch der fehlerverursachenden Person zugeordnet (hoch in Russland oder Polen, niedrig in Japan oder Indien);
- Leistung vs. Herkunft: Die Frage, ob der Status einer Person durch individuelle Leistung erworben wird (hoch in den USA) oder sich eher durch Herkunft bzw. Klassenzugehörigkeit ergibt (hoch in Österreich, Russland oder Brasilien);
- Umgang mit bzw. Stellenwert der äußeren Umgebung: Das Unabhängigkeitsbestreben, zum Beispiel zum Ausdruck gebracht im Lied "I did it my way!" gegenüber Außenorientierung "Ein Quentchen Glück ist unabdingbar, um erfolgreich zu sein" – eher ständig verbessern statt neu erfinden;
- Umgang mit bzw. Stellenwert der Zeit – vergleichbar der Hall-Studie ("Kurzgetakteter Taylorismus" gegenüber traditionsorientierten Vergangenheitskulturen).
Weitere, ausführlich dargestellte kulturelle Unterschiede ergeben sich aus der aktuellen Hirn- und Kommunikationsforschung, angefangen bei dem Descartes-Zitat: "Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul".
Konkreter an das Vertriebsszenario angelehnt ist das Kapitel über das Führen von Verkaufsgesprächen und Verhandlungen, welche in verschiedene Phasen unterteilt werden. Auch hierzu liegen wissenschaftliche Erkenntnisse vor, wonach es in Deutschland nach einer förmlichen Einführung gleich "zur Sache" geht, wohingegen in Spanien und Italien ruhig 20 bis 30 Minuten Small Talk vorausgehen, bevor es konkreter wird – wobei in diesen Vorspann nebenbei noch das sukzessive, weil verspätete Eintreffen der verschiedenen Verhandlungspartner eingerechnet werden muss.
Ebenfalls näher am Alltag in multinationalen Unternehmen ist der Abschnitt zur Akkulturation, mit dem das typische Erleben sog "Expatriates" während ihres Auslandseinsatzes beschrieben werden kann:
- Euphoriephase: Der Fußballer Giovane Elber war von Deutschland schon bei der Ankunft begeistert, als er sah, dass nahezu alle Taxis von Mercedes waren, was in Brasilien nur Millionären vorbehalten ist;
- Kulturschock: Es machen sich zunehmend Anpassungsbelastungen bemerkbar "Zu Hause ist es doch am schönsten!";
- Akkulturation: Es erfolgt eine zunehmende Anpassung an die neue Kultur - wenn diese Phase ausbleibt, kommt es zu den kostenträchtigen Abbrüchen des Auslandseinsatzes;
- Stabilisierung: Die maximal mögliche Anpassung auf einem bestimmten Niveau;
- Reakkulturation: Die Rückkehr in das Heimatland, welche oft auch mit charakteristischen Schwierigkeiten verbunden ist.
Wie kann nun die – zunehmend erwünschte – interkulturelle Kompetenz erlernt werden? Der Autor beschreibt dazu vier verschiedene Trainingsformen, die jeweils kulturübergreifend bzw. –spezifisch sowie informatorisch bzw. interaktions-orientiert aufgebaut sein können.
Der letzte Abschnitt des Buches befasst sich mit der – ausgesprochen hoch zu bewertenden - Bedeutung der Kultur für die Wirtschaft, was sich insbesondere beim internationalen Marketing bemerkbar macht. Schreibgeräte-Hersteller Parker warb zum Beispiel in Deutschland mit dem Slogan "So schreibt man mit Präzision", wohingegen für die USA "So zeigt man, wer der Boss ist" herhalten musste. Unzureichende Sensibilität und fehlerhafte Zielgruppenplanung kann sich hingegen ausgesprochen fatal bemerkbar machen, was sich unübersehbar manifestiert in der Landessprache unpassenden Produktbezeichnungen.
Der Autor möchte mit seinem Buch – nach eigener Aussage – einen kleinen Beitrag zu einer erfolgreichen kulturübergreifenden Verständigung leisten. Dieser Versuch kann als rundherum gelungen betrachtet werden, allerdings auf recht hohem Abstraktionsniveau. In dieser Hinsicht liefert der Klappentext (im Gegensatz zu vielen anderen Veröffentlichungen) eine ehrliche Beschreibung der hauptsächlichen Zielgruppe der potentiellen Leserschaft: In erster Linie das Werk für die Aus- und Weiterbildung an Universitäten bzw. Fachhochschulen vorgesehen, ein typisches Lehrbuch also. Erst nachrangig richtet es sich es Manager, die sich einen umfassenden theoretischen Hintergrund zum Thema "Interkulturelle Kommunikation" verschaffen möchten. Trainer in diesem Bereich profitieren von den zahlreichen Fallstudien, welche in Seminaren die Auseinandersetzung mit den jeweiligen Inhalten erleichtern bzw. stimulieren sollen, müssen gleichwohl aber auf dem Weg zu einem eigenen interkulturellen Training noch reichlich selbst Hand anlegen. Freundlicherweise bietet der Autor dem interessierten Leser kulant Zugriff auf seine Internet-Seite an, von der weiteres Ergänzungsmaterial zum Buch, auch als Vortragsfolien, heruntergeladen werden kann.
Albert Einstein wird sinngemäß die Äußerung zugeschrieben: "Die Dinge müssen so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher!", und so gebührt dem Autor das Verdienst, eine komplexe Materie intensiv, mit Liebe zum Detail und dabei auch verständlich und umfassend aufbereitet zu haben. Für Fachleute hat das Buch – samt seiner ansprechenden Aufmachungen - einen angemessenen Platz im Bücherregal verdient.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Klaus Stulle) |
(kh 07.09.2005) |
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