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Führung |
Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden. |
Vor Jahren hatten wir bei einer Analyse der Zeitbudgets von Führungskräften in einem Großunternehmen festgestellt, dass die meisten Manager so viel Zeit in Meetings und Besprechungen verbrachten, dass sie kaum noch Zeit für die Führung ihrer Mitarbeiter hatten. Und wir waren uns mit unserem damaligen Kunden darüber einig, "dass dieses krebsartig gewucherte Sitzungsunwesen dringend auf ein vernünftiges Maß zurückgeschnitten werden müsste". Heute, nach der Lektüre von Kotters "Power And Influence", bin ich mir da nicht mehr so sicher. Zwar war unser Befund sicherlich richtig, und er dürfte auch für viele andere Großunternehmen zutreffen. Aber beschreibt er tatsächlich eine Fehlentwicklung? Oder taten und tun diese Manager vielleicht nur, was sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben zwingend tun mussten? Hätte es die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen möglicherweise beeinträchtigt oder gar in Gefahr gebracht, wenn wir diese Meetings auf ein – gemessen woran eigentlich? – "vernünftiges Maß" zurückgeschnitten hätten?
Doch gelang es uns ohnehin nicht, unser forsches Ziel zu erreichen, wenigstens ein Drittel aller regelmäßigen Meetings zu eliminieren. Um ehrlich zu sein, wir hatten größte Not, auch nur einige wenige zu finden, die tatsächlich überflüssig waren, und beschränkten uns schließlich darauf, eine Reihe von Regeln für die Effizienzsteigerung und Dauer von Besprechungen zu definieren, die, offen gesagt, nicht sonderlich originell waren. Hätten wir damals unseren Kotter gelesen gehabt (der zu jener Zeit schon auf dem Markt war), hätten wir verstanden, dass wir vermutlich den falschen Hasen gejagt hatten – und dass wir ihn zum Glück für unseren Kunden nicht erlegt hatten.
"Power And Influence" ist in vier Hauptteile gegliedert. Im ersten "The Changing Nature of Managerial and Professional Work" erläutert Kotter, wie es kommt, dass die soziale Komplexität des Geschäftslebens in den letzten Jahrzehnten sprunghaft angestiegen ist und weiter wächst. Die zentralen Gedanken fasst er zu Beginn des 3. Kapitels wie folgt zusammen: "The work organizations which dominate our world today, and which will probably play an even greater role in the foreseeable future, have characteristics that often create a large and incredibly complex set of interdependent relationships among highly diverse groups of people, some of whom may be spread out across nations or continents. Considerable diversity among people who are interdependent in complex ways inevitably leads to conflicts and attempts to influence events. The interdependence forces people, at least to some minimum degree, to interact with others. The diversity often makes it difficult during those interactions to agree on who should do what. Hence, conflict emerges. Again, because of interdependence, people cannot simply ignore the conflict. They are forced to try to influence events so as to try to resolve it. But because of differences in goals, priorities, and beliefs, resolving the conflict in a mutually satisfactory way can be difficult, time-consuming, and frustrating. So people sometimes stop trying to find a mutually satisfactory decision and look for ways to win for themselves. And that, in turn, easily evolves into parochial political processes and destructive power struggles. And with these pathological power processes often comes even more diversity, the product of adversarial attitudes, and more interdependence, the result of political games, all of which creates even more conflict and an increasingly difficult situation to manage." (S. 31f.)
Die große Herausforderung ist, trotz all dieser Schwierigkeiten zu erreichen, dass diese soziale Komplexität nicht gegen uns arbeitet und uns lähmt bis zur Handlungsunfähigkeit, sondern dass sie uns ihren Nutzen erschließt. Das Potenzial dazu hat sie, denn Kreativität und Innovationskraft können von "diversity", also von vielfältigen Persönlichkeiten und Perspektiven, enorm profitieren, wenn – und das ist der springende Punkt – wenn es gelingt, die Friktionen und Konflikte zu bändigen, die sich zwangsläufig aus der Heterogenität ergeben. Zwar könnte man auch versuchen, diese Komplexität durch die bewusste Verringerung von Abhängigkeit und Diversität zu beseitigen, und in der Tat ist es eine Pflichtaufgabe für Manager, die Komplexität durch geeignete Organisationsstrukturen und Prozessoptimierung zu reduzieren. Doch dies kann das Anwachsen der Abhängigkeiten und Unterschiedlichkeiten nicht verhindern, sondern nur eindämmen. Deren weitgehende Beseitigung wäre nicht einmal theoretisch eine gangbare Lösung, weil die damit erreichte Konfliktreduzierung und die Erhöhung der kurzfristigen Handlungsfähigkeit mit dem Preis eines Verlusts an Innovationsfähigkeit erkauft würde.
Der zweite Teil "The Relational Context of Work" ist in gewisser Weise das Herzstück des Buchs. Kotter arbeitet darin heraus, dass nicht nur Managementfunktionen, sondern auch die meisten Stabs- und Fachfunktionen zu einem entscheidenden Teil auf erfolgreiche "Beziehungsarbeit" angewiesen sind: Manager, aber auch viele Fachkräfte, sind in ihrem Erfolg in hohem Maße von Menschen abhängig, denen sie nichts zu befehlen haben, weil sie entweder in anderen Organisationseinheiten angesiedelt sind, in der Hierarchie über ihnen stehen oder anderen Unternehmen angehören (wie z.B. Kunden, Lieferanten, Behörden), und oft noch dazu an einem weit entfernten Standort.
Er führt als Beispiel einen Produktmanager an, der – logischerweise – am Erfolg seines Produktportfolios gemessen wird. Dabei ist er auf die Unterstützung zahlreicher Funktionen angewiesen, über die er keinerlei formale oder faktische Kontrolle hat, wie etwa die Produktionsstätten, in denen seine Produkte mit hunderten anderen konkurrieren, aber auch der Verkaufsorganisation, die neben den seinen auch zahllose andere Produkte vertreibt und zunächst einmal keineswegs gewillt ist, den seinen eine besondere Priorität einzuräumen, zumal alle paar Tage ein anderer Produktmanager in der Tür steht. Das heißt, dieser Produktmanager ist auf Gedeih und Verderb darauf angewiesen, diese "relevant others", wie Kotter sie mit beinahe juristischem Charme nennt, in seinem Sinne zu beeinflussen. Ob ihm das gelingt, dafür ist zunächst und vor allem anderen entscheidend, dass er dies überhaupt als zentralen Teil seiner Aufgabe erkennt, statt sich in die Sacharbeit zu vergraben. Wichtig ist weiter, dass er rasch die Schlüsselpersonen identifiziert, die maßgeblichen Einfluss auf seinen Erfolg haben, und dass er Mittel und Wege findet, sie sich gewogen zu machen. Dafür wiederum sind eine Vielzahl von Dingen von Bedeutung: persönliche Sympathie, fachliches Ansehen, nachgewiesene Erfolge, bereits erbrachte oder für die Zukunft erwartete oder erhoffte Gegenleistungen, etc. All diese Dinge fasst Kotter unter dem Begriff Macht zusammen, das heißt als die Fähigkeit, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen, Dinge zu tun, die sie ohne diese Einflussnahme nicht tun würden.
In drei ausführlichen Kapiteln erläutert Kotter, wie dieses Beziehungsmanagement in den drei Hauptrichtungen funktioniert: Lateral ("Relationships Outside the Chain of Command"), gegenüber den eigenen Mitarbeitern ("Coping With Dependence on a Complex Human System") und nach oben ("The Challenge of Managing a Boss"). Darin macht Kotter, ohne es ausdrücklich so zu formulieren, deutlich, dass das oberste und wichtigste Machtmittel der Aufbau guter persönlicher Beziehungen ist. Andererseits gibt es immer wieder auch Fälle, wo die Mittel der "friedlichen Beeinflussung" versagen oder wegen zeitlicher Engpässe nicht realisierbar sind und deshalb durch weniger harmonieorientierte – aber damit auch riskantere – Formen der Einflussnahme ersetzt werden müssen. Hierzu zählt nicht die Ausübung von Druck und Zwang, sondern auch die Beeinflussung durch eine geschickte Dramaturgie (bis hin zur Manipulation).
Der dritte Teil des Buchs befasst sich mit "The Life Cycle of Leadership" unter der Perspektive des Machterwerbs und Machteinsatzes. In den Anfangsjahren der Karriere geht es primär um "Developing an Adequate Power Base"; hier untersucht Kotter, mit welchen Strategien und Taktiken Nachwuchs-Führungskräfte Macht erwerben und ihren Einfluss zielstrebig vergrößern können. Besonders spannend fand ich darin die Erkenntnis, dass man seine Macht riskieren und "investieren" muss, um sie zu vergrößern: "Developing power requires that one take risks with one´s power and invest it, much like entrepreneurs invest money. That is, one needs to use relationships, personal skills, information, and financial resources to try to achieve something important fore one´s organization, in the hope of thus gaining an enhanced track record, a promotion to a more powerful position, increased skills, and perhaps stronger relationships with more powerful mentors. These new resources can then be used to build more and better relationships and to gain more and better information, which can then be invested along with other power sources in some new project, in the hopes once again of getting even more in return. Effective leaders, during their early careers, tend to be very good at this strategic investment activities." (S. 126 f.)
Auf dem Höhepunkt der Karriere lautet das Thema "Using Power Without Abusing it". Was sich so harmlos und wohlgefällig anhört, ist indessen alles andere als trivial, denn es setzt zumindest voraus, dass man sowohl gedanklich als auch praktisch sauber zu trennen vermag, was "gebrauchen" und was "missbrauchen" heißt. Die Verführung zum Missbrauch liegt nach Kotter nicht in einem Übermaß an Macht, sondern im Gegenteil an einem "power gap", das auch in den höchsten Positionen nicht verschwindet, sondern im Normalfall sogar größer wird: "We often think that as one rises in an organization and becomes more powerful, the problems caused by diversity and interdependence go away, or at least become easier to handle. (...) They do not disappear, and they do not become trivial. Quite the contrary, the power gaps tend to grow larger as one goes up the hierarchy, and the problems associated with the diverse yet interdependent social milieu in complex organizations often peak in top-level jobs. Somewhat ironically, `success´ means having the privilege to deal with the most complex problems in an environment where mistakes can not only be damaging personally, but can also adversely affect thousands of other people." (S. 140) Das trifft sich in verblüffender Weise mit einem Gedanken, den der altgediente SPD-Politiker Erhard Eppler kürzlich im Spiegel formuliert hat: "Demokratische Politiker sind sehr viel weniger mächtig als ihre Wähler glauben. Im kleinen Kreis, etwa im Präsidium der Partei, habe ich zwei Kanzler über ihre Ohnmacht klagen hören. Deren politischer Handlungsraum war noch ungleich größer als der Gerhard Schröders." (Spiegel 19/2005, 9.5.2005)
Am Ende der Karriere geht es um die für Tatmenschen vielleicht schwierigste Aufgabe: "Letting Go Gracefully". Da ist es wohl ein kluger Rat, wenn Kotter empfiehlt, nicht nur auf Golfturniere und die lange erträumte Weltumsegelung zu setzen, sondern sich neue Aufgaben und Herausforderungen zu suchen, beispielsweise auch im ehrenamtlichen Bereich.
Der vierte Teil des Buchs schließlich besteht nur noch aus zwei Kapiteln und ist schlicht "Implications" überschrieben. In dem ersten gibt Kotter sehr praktische Empfehlungen zu "Improving Personal Effectiveness at Work". Das zweite und letzte Kapitel ist ein Ausblick: "Leadership As a Social Capital – An Agenda for the Future". Darin konstatiert er einen quantitativen (!) Mangel an kompetenter Führung: "Two centuries ago, only a few hundred people would have been required to fill all the really important leadership positions on earth. Today, with a world population of over four billion, and with complex organizations dominating the scene, we need hundreds of thousands, possibly even millions of people to fill all the major leadership positions. Today, leadership is a centrally important social resource." (S. 184)
Den ersten Ansatzpunkt für eine Stärkung der Führungsfähigkeit lokalisiert Kotter interessanterweise in der frühkindlichen Erziehung und hier insbesondere in den Erfahrungen, die Menschen in dieser existenziellen Abhängigkeit mit Macht sammeln. Weiter stellt er fest, dass Kinder und Jugendliche viel zu spät mit Aufgaben konfrontiert werden, die ihnen abverlangen, über soziale Beziehungen und Führung zu Ergebnissen zu gelangen und dabei mit Abhängigkeiten umgehen zu lernen. Schulen und Universitäten sind zwar komplexe soziale Systeme, doch ihre Schüler und Studenten würden von dieser Komplexität sorgfältig abgeschirmt. "The message delivered by educational organizations can be summarized, rougly, as follows: First of all, `work´ means performing some task or tasks largely by oneself (...) Because all needed tools are supplied, because the goals and rules are clearly specified, and because performance appraisal is `objective´, securing cooperation from others is not an important issue. Neither is paying close attention to people or relationships. (...) Under these conditions, leadership is not important. Complex power and influence processes have no legitimate place." (S. 187 f.)
Obwohl das Buch wegen seines stellenweise akademischen Stils – die wiedergegebenen Zitate liefern einen Vorgeschmack – etwas anstrengend zu lesen ist, ist mein Resümee eine Top-Empfehlung: Dies ist das wichtigste, gescheiteste und nützlichste Buch, das ich bislang nicht nur über Macht und Einfluss, sondern über Führung und Management gelesen habe. Es hilft zu verstehen, weshalb viele Top Manager nicht jene heroischen Entscheidungen treffen, die man von ihnen erwartet, und weshalb jene, die es doch tun, gar nicht so selten Schiffbruch erleiden. Es macht aber auch klar, weshalb die populäre "Lonesome-Heroe-Theorie" der Unternehmensführung ein kitschiges Märchen ist, das vielleicht narzisstische Phantasien bedient, aber völlig an der Realität komplexer Organisationen vorbeigeht. Und es macht deutlich, worauf Nachwuchskräfte, Top Manager und Change-Experten ihr Augenmerk richten müssen, wenn sie wirklich etwas bewegen wollen.
Eine Zeit lang war von diesem Buch auch eine brauchbare deutsche Übersetzung auf dem Markt, auch wenn sie Kotters Schlüsselbegriff "diversity" (Unterschiedlichkeit, Verschiedenartigkeit) ebenso hartnäckig wie irreführend mit "Individualität" übersetzte. Sie trug den verharmlosenden Titel "Überzeugen und Durchsetzen" (Campus), der wohl mit dazu beitrug, dass dieses wichtige Buch im deutschsprachigen Raum kaum zur Kenntnis genommen wurde, ist aber mittlerweile vergriffen.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner)
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(wb 26.10.2005) |
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