|
| Themenliste Literatur |
 |
Beratung |
Alles für Berater und solche, die es werden wollen |
Dienstleistungsprozesse (nicht nur) im IT-Bereich können analog Produktionsprozessen messbar und steuerbar gemacht werden. Voraussetzung sind klare Leistungsbeschreibungen, Leistungskennzahlen und Messverfahren. Service-Level-Agreements zwischen Service-Anbietern und Service-Nutzern definieren die Anforderungen und garantieren die Einhaltung. Aufgabe des Service-Level-Managements sind Controlling und Abstimmung der Services auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens.
Das hier besprochene Handbuch deckt auf seinen 459 Seiten die ganze Thematik des Managements von Service Level-Vereinbarungen zwischen Erbringern und Abnehmern von IT-Dienstleistungen ab. Sein Stoffumfang ist also enorm. Ebenso groß ist seine Zielgruppe. Es wendet sich an Mitarbeiter von IT-Anwenderfirmen (hier sowohl an die IT-Fachkräfte als auch an IT-Koordinatoren und die IT-Nutzer der Fachbereiche), an IT-Fachleute von IT-Dienstleistern (z.B. Outsourcing-Unternehmen und IT-Beratungen), von Telekommunikations-, Internet- und E-Commerce-Unternehmen sowie an Anwälte mit Schwerpunkt IT-Vertragsrecht. Zwei Mitglieder des Autorenteams sind folgerichtig Rechtsanwälte mit einschlägiger Spezialisierung.
Das Handbuch ist in vier Abschnitte gegliedert. Der erste Abschnitt "Service-Level-Management Grundlagen" (78 Seiten) erklärt, was Service Levels (SLs), Service Level Agreements (SLAs) und Service Level Management (SLM)-Prozesse sind und wozu sie dienen: Das Ziel ist, für IT-Services, die ein interner oder externer IT-Dienstleister dem Anwender bzw. dem Kunden liefert, Leistungsstandards zu definieren und darüber "Agreements" zu treffen (Seite 24): "Diese umfassen messbare Service- und Leistungsbeschreibungen, zu denen auch Service Level-Kennzahlen gehören, und sind Bestandteil von vertraglichen Vereinbarungen." Vereinbarungen zwischen Abteilungen des eigenen Unternehmens sind innerbetriebliche Organisationsnormen, bei denen die Nichterfüllung lediglich mit unternehmensinternen Sanktionen belegt werden kann. Bei Vereinbarungen zwischen verschiedenen Unternehmen, wie im Fall von Outsourcingverträgen, kommen dagegen echte Sanktionen zum Zuge. Parameter zur Beurteilung und Überwachung der IT-Servicequalität sind z.B. Antwort- und Ausfallzeiten, Systemverfügbarkeit und Termintreue. Die Messungen der vereinbarten Leistungen werden vom Service-Level-Reporting dokumentiert. Das Service Level Management ist das übergeordnete Planungs- und Steuerungsinstrument zur Ermittlung der erforderlichen IT-Performance, z.B. der Antwortzeiten in einem Bestell- oder Buchungssystem.
Noch zum Grundlagen-Teil gehört ein Kapitel über ITIL – (Kurzform für IT-Infrastructure Library), die zwar ständig als neues Regelwerk für die IT zitiert wird, von der aber der Autor des Abschnitts sagt: "Fragt man ... die Mehrheit aller IT-ler, was denn ITIL nun sei, erhält man meist nur unwissendes Schulterzucken." Zur Aufklärung dieser Ahnungslosen erläutert er dann, dass ITIL sechs Bücher mit herstellerunabhängigen Vorgehensweisen für das Management der IT umfasst (ein "Kochbuch für IT-Prozesse") und zu einem international anerkannten Standard geworden ist. Warum ist ITIL ein Thema des Handbuchs? Weil "Service-Level-Management" zu den elf Kernkomponenten von ITIL gehört, hier also die Anleitung zur sachgerechten Gestaltung dieses Prozesses zu finden ist.
Der zweite Abschnitt "Service-Level-Management in der Praxis" (108 Seiten) stellt sechs echte Projekte vor, die das Vorgehen, den Arbeitsumfang und die Probleme bei der Realisierung eines ITIL-konformen Service-Level-Managements verdeutlichen. Die Fälle umfassen Großbanken, den Wiener Krankenanstaltenverbund, einen Flughafen und den IT-Dienstleister des Energiekonzerns Vattenfall. Das konkreteste und damit anschaulichste Beispiel ist das der Commerzbank mit der Wiedergabe von SLM-Dokumenten und der Schilderung der Verhandlungen zwischen dem Leistungserbringer "IT Production" und seinen "Kunden", den Fachabteilungen.
Der dritte Abschnitt "Service-Level-Management einführen" (156 Seiten) ist das Kernstück des Buches und zugleich die härteste Prüfung für den Leser. Er präsentiert ein ausgearbeitetes 6-Phasen-Modell für SLM-Einführungsprojekte, das sieben Anwendungsfälle berücksichtigt. Diese unterscheiden sich hauptsächlich darin, wer der jeweilige Leistungserbringer ist: Eine interne oder externe (ausgegründete) IT-Abteilung, ein echter externer Dienstleister, z.B. ein Outsourcing-Partner, ein Call-Center, ein E-Commerce-Betreiber oder –Zulieferer. Der 7. Fall ist der eines SLM-Projekts im Anschluss an ein vorausgegangenes Balanced-Scorecard-Projekt.
Die sechs Projektphasen werden im Detail, einschließlich der zu erwartenden Widerstände, beschrieben, z.B. (Seite 217): "Die beteiligten verantwortlichen Spieler, die für das Service-Level-Management innerhalb der IT verantwortlich sind, sind in verschiedenen Abteilungen quer zum disziplinarischen Organisationsgefüge innerhalb der IT-Organisation verteilt. Es gibt keine klaren Verantwortungsstrukturen, das heißt wer darf was … erarbeiten und mit wem verhandeln und später unterzeichnen."
Diskutiert wird, für welche Objekte überhaupt Service-Level-Agreements und zugehörige Service-Level-Kennzahlen zu definieren sind (für Anwendungssysteme, Nutzergruppen, IT-Produkte) und womit bei einem SLM-Projekt zweckmäßigerweise begonnen wird (Antwort: Mit den Service-Level-Requirements auf Kundenseite). Angesprochen wird auch die Notwendigkeit der Erarbeitung eines IT-Produktkataloges mit "Edelprodukten" und diese unterstützenden "Basisprodukten" mit möglichen unterschiedlichen Serviceleistungen, die sich zu den drei Serviceklassen "Gold", "Silber" und "Bronze" bündeln lassen (Zeitaufwand 12 bis 18 Monate!). Hier wie auch beim Kernproblem der Kennzahlendefinition ist die Darstellung leider reichlich abstrakt. Vor allem das "Wie" der rechnerischen Verknüpfung der "Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber/-indizes der einzelnen IT-Einheiten" zu "einfachen und kommunizierbaren Top-Kennzahlen" (z.B. einem Zufriedenheits- oder Serviceindex) bleibt offen. Auch einige Beispiele konkreter Service-Level-Agreements und Leistungsscheine wären hilfreich.
Das Kapitel schließt mit einer "Zusammenstellung der wichtigsten Empfehlungen und Spielregeln, die beim SL-Projektverlauf zu beachten sind".
Weitere Kapitel befassen sich mit möglichen Kennzahlen für verschiedene (insgesamt elf) Anwendungsbereiche ("Kennzahlenbibliothek") und mit Service-Level-Agreements aus juristischer Sicht, insbesondere solchen zwischen rechtlich verschiedenen Unternehmen. Der Autor-Anwalt weist darauf hin, dass SLAs zu den Kernelementen des Vertrages gehören, mit dem ein Unternehmen ein anderes mit der Erbringung von IT-Leistungen oder der Abwicklung von Geschäftsprozessen beauftragt. Banken und Finanzdienstleister sind sogar bei der Vergabe von wesentlichen Leistungen oder Funktionen gemäß dem Kreditwesengesetz (KWG) verpflichtet, messbare Leistungsgrößen zu vereinbaren und fortlaufend zu überwachen.
Das letzte Kapitel dieses Abschnitts behandelt die Integration von Service-Level-Agreements bzw. von deren Kennzahlen und Messverfahren in Balanced Scorecards für die IT, insbesondere in die Perspektiven "Kunden" und "interne Prozesse". Der Stoff, der hier in 40 Seiten gepresst wurde, würde in Wirklichkeit ein eigenständiges Handbuch erfordern. Von der komprimierten Darstellung der komplexen Materie werden vermutlich nur Leser mit eingehenden Kenntnissen über den Einsatz von Balanced Scorecards profitieren können.
Der vierte und letzte Abschnitt des Buches (92 Seiten) widmet sich im Wesentlichen IT-technischen Fragen, so dem Angebot von Werkzeugen für die Leistungsmessung und -Überwachung von IT-Komponenten und –Applikationen auf dem SLM-Software-Markt. Der Beitrag bietet ein "Grundmodell" für die Toolauswahl, das in acht Schritten durch den Auswahlprozess (und hoffentlich zum "richtigen" Tool) führt.
Hervorzuheben der Beitrag über das IT-Service-Engineering, also die Aufgabe, "IT-Services so zu spezifizieren, dass Leistungsnehmer und Leistungsgeber ein unmissverständliches Bild von den IT-Dienstleistungen haben". Wichtige Schritte zur Realisierung: Gestaltung der Services als Produkte ("Produktisierung"), deren Präsentation in einem IT-Service-Katalog und das Einsetzen von Produktmanagern mit Verantwortung für ein Service-Produkt über dessen gesamten Life Cycle. Der Leistungsstand von IT-Dienstleistern bezüglich der Definition, Produktion und Vermarktung von Services lässt sich anhand eines Reifegradmodells beurteilen (wohl in gedanklicher Anlehnung an das bekannte "Capability Maturity Model" (CMM) der Softwareentwicklung). Es heißt Service Provider Maturity Model (SPMM) und unterscheidet fünf Reifegradstufen. Maßgebend ist, worauf sich ein IT-Dienstleister primär konzentriert: Auf Infrastruktur, Prozesse, Anwender, Produkte oder den Markt. Das Ziel: Die Übertragung der Idee der "Plattformstrategie" (Automobilindustrie) auf die Entwicklung von IT-Services, die dann aus bestehenden standardisierten Komponenten zusammengesetzt würden. – Ein Beitrag, der jedem IT-ler (ob Anwendungsentwickler oder Serviceanbieter) als Muss-Lektüre empfohlen sei.
Gesamteindruck: Ein Handbuch für Fachleute auf hohem Niveau – für Einsteiger in die Materie des Service-Level-Managements kein leichtes Pensum, für "Fortgeschrittene", die in oder vor einem SLM-Projekt stehen, ein Anleitungs- und Nachschlagewerk nach neuestem Stand. Den Schwerpunkt bildet die Systematik des Vorgehens, die das Sechs-Phasen-Modell der Projektarbeit und das Acht-Stufen-Modell der Tool-Auswahl liefern. Die beiliegende CD macht das Werk zusätzlich als e-Book verfügbar.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Hansdieter Matthes) |
(hdm 07.08.2006) |
|
