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  Das Versager-Syndrom


Wie Chefs ihre Mitarbeiter ausbremsen und wie es besser geht
Buchbesprechung

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Manzoni, Jean-François / Barsoux, Jean-Louis
1. Auflage (2003)
Hanser, ISBN: 3446224599


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Schlagworte:
Führung

Themenliste Literatur
Führung   Führungskräfte haben es nicht leicht, sie sitzen immer zwischen den Stühlen. Da ist guter Rat teuer - und in diesen Büchern zu finden.

Rezension:

Wie geht es Ihnen, wenn Sie ein (reichlich poppig aufgemachtes) Buch in die Hand nehmen, das in dicken Lettern auf dem Buchrücken mit der Aussage für sich wirbt: „Dieses Buch nur als brillant zu bezeichnen, wäre eine glatte Untertreibung.“ Warren Bennis, University of Southern California? Nun outet sich der Rezensent möglicherweise als Ignorant mit der Bemerkung, dass er bestenfalls weiß, wo Süd-Kalifornien liegt, aber weder die dortige Uni dort noch Warren Bennis kennt. Gleichwohl, was das eigentliche Buch angeht, wird er dadurch nicht weniger skeptisch. Doch ebenfalls noch auf dem Buchrücken erfährt er dann, dass die beiden Autoren am ISEAD in Fontainebleau lehren, eine Einrichtung, die immerhin für Qualität und Anspruch bekannt ist.

Mit diesen gemischten Gefühlen macht sich nun der Rezensent an die Lektüre, die in erster Linie das schon im Titel beschriebene (neu-geschaffene?) „Versager-Syndrom“ zum Inhalt hat. So erfährt er, dass dies ein arrangierter Prozess ist, für den – entgegen der Ursachenzuschiebung auf alles Mögliche – sehr häufig der Vorgesetzte als wahrer Grund auszumachen ist.
Auf den nun folgenden Seiten wird dann beschrieben, dass das „Versager-Syndrom“ ein komplexes Phänomen ist, bei dem bereits die ersten Warnsignale zu beachten sind. Überhaupt gilt es, der gebotenen Vielschichtigkeit bei der Betrachtung gerecht zur werden: So wird es als fahrlässig angesehen, beim 360°-Feedback vorschnell einen Mittelwert zu ermitteln, kann doch das Führungsverhalten des gleichen Vorgesetzten gegenüber unterschiedlichen Mitarbeitern völlig unterschiedlich ausfallen. Stimmt! Und wenn nun dieser Führungsstil schwächeren (oder zumindest als schwächer wahrgenommenen) Mitarbeitern gegenüber unvorteilhaft verläuft, machen sich besagte Rückzugssymptome bemerkbar: Der Kontakt zum Chef wird reduziert, das Selbstvertrauen erodiert und die Motivation lässt nach. Eine besondere Gefahr besteht darin, dass solche individuellen Erwartungshaltungen ein besonderes Gewicht erhalten und sich zunehmend eine Selbsterfüllungstendenz bewahrheitet, was sich dann in Abwärtsspiralen bemerkbar macht. Dieses Versagen mündet dann letztlich in einen gegenseitigen Teufelskreis, aus dem es nur schwer fällt, wieder auszubrechen.

In der Folge erfährt der Leser dann noch einiges über die Subjektivität der Wahrnehmung, über selektive Erinnerung sowie über Vorurteile, die zur Gefahr einer zu oberflächlichen Etiketten-Vergabe führen. Dazu tragen dann wiederum meist beide Seiten – Vorgesetzter und Mitarbeiter - bei, weil Feedback missachtet wird und stattdessen alte Geschichten wieder aufgewärmt werden.
In dieser Form zusammengefasst ist die Darstellung ausgesprochen plausibel und dürfte kaum bestritten werden. Es bleibt allerdings auch die Frage unbeantwortet, warum dazu ca. 150 Seiten erforderlich waren, wo der Kern der Botschaft auch erheblich rascher zu vermitteln gewesen wäre.

Nach dieser reichlich ausführlichen Problembeschreibung widmet sich die zweite Hälfte des Buches dann den Strategien, um das beschriebene Symptom aufzubrechen. Dabei geht es in erster Linie um einen persönlichen Austausch zwischen Chef und Mitarbeiter: Es gilt zunächst, einen angemessenen Kontext für die Besprechung zu finden. Des Weiteren ist es erforderlich, ein gegenseitiges Einverständnis bei der Feststellung des „Versager-Syndroms“ zu erzielen, bevor dann nach den tieferen Ursachen geforscht wird und konkrete Vereinbarungen getroffen werden. Die vorgeschlagene Vorgehensweise ist ebenso wie das beschriebene Phänomen anschaulich und überzeugend, dabei als „Kochrezept“ aber auch überaus banal. Wenn beide Seiten nämlich über die Fähigkeiten einen gütlichen Einigung verfügen, ist es nur schwer vorstellbar, warum diese erst zum Tragen kommen sollen, wenn „das Kind schon in den Brunnen gefallen ist“.
Auf der anderen Seite bleiben die Autoren die Antwort schuldig, was denn nun diejenigen Chefs und/oder Mitarbeiter unternehmen sollen, die eben nicht dazu in der Lage sind, sich in die Augen zu blicken, klares Feedback zu geben sowie gemeinsame Vereinbarungen zu treffen und auch einzuhalten. Auch die gegen Ende gegebenen umfangreichen Ratschläge wirken allemal reichlich generisch: Sich Hilfe suchen, zum Beispiel durch Coaching oder Mentoring; mitdenken, reflektieren und den Prozess verlangsamen; sich auf Rückschläge vorbereiten und in sich selbst investieren.

Kurzum, beim Rezensenten hat sich auch nach der vollständigen Durchsicht der eher kritische erste Eindruck diesem Buch gegenüber nicht gelegt. Vielleicht mag es der ein oder anderen Führungskraft – oder auch dem ein oder anderen Geführten – aus der Seele sprechen, wenn zu lesen ist, was im Umgang miteinander alles schief laufen kann und welche schwerwiegenden Auswirkungen sich daraus ergeben. Der Fachmann hingegen findet kaum eine Erkenntnis, die nicht auch schon anderswo, und dann meist erheblich kompakter vermittelt worden wäre. Laut Danksagung der Autoren basiert das Buch auf einem Artikel, der im Harvard Business Manager erschienen ist. Es fällt leicht anzunehmen, dass das Gesagte auf 20 statt auf 270 Seiten erheblich kraftvoller daherkommt und mehr Aufmerksamkeit verdient bzw. bindet. In der hier besprochenen Form bleiben schlichtweg zuviel „Seitenschinderei“ und simple Absichtserklärungen zu kritisieren, als dass sich das Buch gegenüber der reichlich vorhandenen Konkurrenz zum Thema „Führungsstil“ positiv bemerkbar machen würde.

(MWonline zur Verfügung gestellt von Dr. Klaus Stulle)

(kh 17.08.2006)

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wird dem Buch nicht gerecht 

 

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