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Potenzialanalyse |
"Der richtige Mann am richtigen Ort" lautet das Ziel eines jeden diagnostischen Verfahrens. Hier gibt es Bücher, die sich mit dem Versuch beschäftigen, Potenzial zu erfassen und zu bewerten. |
Wenn ein Buch zum Thema Management Appraisal aus dem Hause Egon Zehnder kommt, kann man auf hochkarätige Informationen aus erster Hand zählen, war es doch diese angesehene Personalberatung, die diese Methodik im Markt etabliert hat und darin nach wie vor als Marktführer gilt. Eine kritische Auseinandersetzung sollte man sich allerdings nicht erwarten, denn EZI macht mittlerweile in Deutschland "fast 30 Prozent seines Umsatzes mit Management Appraisals" (S. 13), und die Intention dieses Buches ist wohl kaum, dem weiteren Ausbau dieses Geschäftsfeld entgegenzuwirken: "In diesem Buch stellen wir die umfangreichen Erfahrungen von Egon Zehnder International mit Management Appraisals dar. Wir wollen damit ein besseres Verständnis und eine höhere Akzeptanz für dieses Instrument erreichen." (S. 15) Dieses Buch ist also unverhohlen eine Marketing-Publikation, gerichtet an bessere Kreise, in denen man die Eigenwerbung etwas dezenter trägt, weil man weiß, dass sie auch ohne schrilles Geschrei verstanden wird. Doch das heißt keineswegs, dass man auch die kritischen Punkte offenzulegen gedenkt. Es ist im Gegenteil, je nach Geschmack, bewundernswert oder empörend, mit welcher Eloquenz und welchen rhetorischen Tricks sich die Autoren (oder ihre Ghostwriter) über die wunden Punkte ihres Ansatzes wie auch der gesamten Methodik hinwegmogeln.
Und die gibt es durchaus. Das beginnt mir der Frage, wie es denn kommt, dass Top Manager bei Führungskräften, deren Leistung und Persönlichkeit sie seit vielen Jahren kennen, ihrem eigenen Urteil so wenig trauen, dass sie externe Personalberater damit betrauen, die Qualität ihrer Führungsmannschaft zu beurteilen. Im Falle einer Fusion oder Übernahme ist das nachvollziehbar, denn hier kennt tatsächlich niemand die Führungskräfte beider Seiten; die Stellenbesetzungen müssen aber möglichst rasch vorgenommen werden, damit die Organisation arbeitsfähig wird und die Leute sich wieder aufs Geschäft konzentrieren können. Aber was ist die Begründung dafür im laufenden Betrieb, und sei es auch bei neuen strategischen Weichenstellungen? Doch wo immer solche Zweifel aufkommen könnten: An den Beginn jedes Kapitels stellen Gerhardt und Ritter einen Autoritätsbeweis, nämlich das eindrucksvolle Statement eines CEO oder Vorstandsvorsitzenden, das uns Kleingläubigen zeigt, dass die wirklich Großen dieser Welt sich mit solchen Lappalien überhaupt nicht abgeben. Zwar gelten Autoritätsbeweise, gleich ob sie auf den heiligen Augustinus oder auf Heinrich von Pierer Bezug nehmen, seit der Aufklärung nicht mehr als gültiges Beweismittel – aber Eindruck machen sie halt trotzdem.
So wird dem Einwand "Wir kennen unsere Führungskräfte doch selbst am besten" im zweiten Kapitel zunächst ein Zitat des CEO und stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der Glunz AG entgegengestellt: "Das Management Appraisal hilft ganz entscheidend mit, die Führungskräfte neu auszurichten (...) Darüber hinaus hilft das Management Appraisal, eine leistungsorientierte Firmenkultur zu verstärken." (S. 17) Man beachte, dass auf eine Begründung dieser Behauptungen verzichtet wird: Ein Autoritätsbeweis bedarf keiner Begründungen. Nachdem sie auf diese Weise Eindruck gemacht haben, setzen die Autoren nun auf Verunsicherung: "Nach unseren Erfahrungen haben nur wenige Unternehmen die Stärken und Schwächen ihrer Führungskräfte einheitlich, konsequent und Flächen deckend evaluiert. (...) Nur wenige Unternehmen sind wirklich in der Lage, klar zu unterscheiden, welche Leistungsträger durch passgenaue Aufgaben, Inhalte und Rahmenbedingungen angespornt werden und sich weiterentwickeln können, und wo Potenzialträger ungeduldig auf neue Herausforderungen warten. Oder welche Führungskräfte in ihren derzeitigen Aufgaben überfordert sind ..." (S. 17 f.) Erst recht ist "in international tätigen Unternehmen häufig keine Länder übergreifende Transparenz vorhanden, was Managementkompetenzen und Potenziale angeht." (S. 19)
Geschickt appellieren sie damit an die Sorge vieler Top Manager, dass die Qualität ihrer Führungsmannschaft insgesamt oder die Qualität einzelner Manager – und speziell derer in Auslandsgesellschaften – nicht gut genug wäre. Und sie suggerieren, dass "die Neutralität eines unabhängigen Beraters" und "seine intensiven Kenntnisse über den Markt und Standards bezüglich der Führungskompetenzen bei relevanten Wettbewerbern" hier die Lösung und überdies "ein Benchmarking" bietet (S. 18). "Der neutrale Blick von außen auch auf Teilbereiche einer Organisation erlaubt eine Stärken- und Schwächenanalyse, die nicht nur eine solide Basis für personelle Entscheidungen bildet, sondern gelegentlich sogar beeinflussen kann, wie die strategischen Weichen gestellt werden. Immer häufiger wollen Unternehmen wissen, wie das eigene Management beim externen Vergleich abschneidet, um die Voraussetzungen für die Umsetzung neuer Strategien zu prüfen." (S. 19) Dafür gestattet Egon Zehnder gegen angemessene Gebühr bereitwillig einen Blick in seine "Benchmarking-Datenbank".
Informativ sind in Kapitel 3 und 4 die "Grundlagen des Management Appraisals" und die "Konzeption der Bewertungsmethode – das Egon Zehnder Model of Competence" dargestellt. Auch die Zehnders folgen in ihrem Ansatz der bewährten Critical Incident-Methode, das heißt, sie diskutieren mit den Kandidaten nicht hypothetisch, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten würden, sondern im Zentrum ihrer Interviews steht deren konkretes Verhalten in realen Situationen. Das wirft freilich ein Normierungsproblem auf, denn die Fallbeispiele, die die Kandidaten da aus ihrem Leben einbringen, sind unvermeidlich sowohl in ihrem Gewicht als auch in ihrer Aussagekraft sehr unterschiedlich. Die Autoren lassen offen, wie sie damit umgehen; lediglich in der detaillierten Beschreibung des Prozesses taucht als großes Thema, aber ohne wirkliche Erklärung das der Kalibrierung auf.
"Zehn Kernkompetenzen sind es, die dem Egon Zehnder Model of Competence zugrunde liegen. Sie decken die wesentlichen Fähigkeiten ab, über die eine Führungskraft verfügen muss." (S. 35) Gegen diese zehn Kernkompetenzen von Fachkompetenz über Mitarbeiterführung bis Ergebnisorientierung lässt sich wenig sagen, außer dass kein wissenschaftlicher Nachweis vorgelegt wird, dass es tatsächlich genau diese zehn Kompetenzen sind, die über Erfolg oder Scheitern eines Managers entscheiden. Die Basis ihres klangvollen "Models of Competence" scheinen demnach nicht empirische Fakten zu sein, sondern lediglich "Common Sense". Gerade im Bereich der Mitarbeiter- und Unternehmensführung, die ja bekanntermaßen anfällig ist für Zeitgeistströmungen, könnte man sich ein belastbareres Fundament vorstellen. Die Ausgestaltung der Kompetenzen ist handwerklich sauber: Sie sind jeweils in sieben Stufen gestaffelt, die jeweils mit Indikatoren hinterlegt sind. Allerdings liefern die Autoren keine Anhaltspunkte dafür, dass eine statistische Item- oder Indikatorenanalyse stattgefunden hat. Das heißt, die Stufen und Indikatoren gründen offenbar ebenfalls nur auf Plausibilität. Gemessen daran wirkt es etwas großkotzig, wenn von einer "einheitliche(n) Messbasis" und "punktgenaue(r) Einordnung" gesprochen oder gar die Frage gestellt wird: "Was wird gemessen, und wie wird es gemessen?" (S. 34 f.) Angemessener wäre wohl die Frage, ob hier überhaupt gemessen wird. Korrekterweise dürfte man hier allenfalls von einer Schätzung sprechen.
Keinerlei empirische Belege führen die Autoren für jene hohe Treffsicherheit an, die sie ständig für ihre Methodik in Anspruch nehmen und die angeblich so unwiderstehlich ist, dass andere Methoden wie Assessment Center, psychologische Tests und Fallstudien schlicht entbehrlich sind: "Aber die Praxis zeigt, dass die Kompetenz- und Potenzialanalysen, die auf der Basis von Interviews und Referenzen entstanden sind, eine so hohe Treffsicherheit haben, dass mehr Aufwand die Quote nicht wesentlich erhöht." (S. 27) Genau an diesem zentralen Dreh- und Angelpunkt bleiben Gerhardt und Ritter jeden Beweis schuldig. Denn als Nachweis der diagnostischen und prognostischen Leistungsfähigkeit taugen weder apodiktische Statements von CEOs noch eigene Glaubensbekenntnisse. Denn, wie Rupert Lay treffend gesagt hat, ist felsenfeste Gewissheit kein Garant für den Wahrheitsgehalt einer Aussage, sondern beschreibt lediglich den psychologischen Zustand, diese Aussage nicht mehr bezweifeln zu können (oder zu wollen).
Die Zweifel an der Genauigkeit des Verfahrens verstärken sich, wenn einmal nachrechnet. Die vorgebliche Messung besteht aus einem "etwa zweistündige(n) Interview" (S. 95), in dem nicht nur praktische Fälle diskutiert, sondern auch der berufliche Werdegang des Kandidaten besprochen, seine "Perspektive und Motivation" und sein "Persönlichkeitsumfeld" erfragt und Referenzen zu den Kollegen eingeholt werden (S. 25). Alleine das Einholen von Referenzen zu Kollegen dürfte, wenn es nicht völlig undifferenziert sein soll, einige Zeit in Anspruch nehmen. Auch bei der Darlegung ihres Werdegangs und ihrer beruflichen Zielvorstellungen pflegen Führungskräfte nicht eben wortkarg zu sein. Wenn wir also annehmen, dass für die Diskussion der "Bewältigung spezifischer Herausforderungen" vielleicht die Hälfte, maximal zwei Drittel der zwei Stunden zu Verfügung stehen, dann stellt sich die Frage, für wieviele praktische Fallbeispiele das reicht. Wenn wir weiter wissen, dass in dieser Zeit zehn Kernkompetenzen abgedeckt werden sollen, also zwischen 6 und 9 Minuten pro Kernkompetenz zu Verfügung stehen, dann muss man sich unweigerlich fragen, wie verlässlich und belastbar diese "Messungen" sein können. Das heißt keineswegs, die Kompetenz, Erfahrung und Urteilsfähigkeit der Zehnder-Berater in Zweifel zu ziehen; es heißt lediglich zu konstatieren, dass auch für sie, sofern die keine übermenschlichen Fähigkeiten besitzen sollten, die Grenzen des Menschenmöglichen gelten.
Angesichts dieser begrenzten Urteilsbasis wird es verständlich, dass es die Zehnder-Berater nicht mögen, wenn Manager ihre Beurteilung hinterfragen oder gar in Zweifel ziehen: "Wenig zielführend im Feedback-Gespräch sind Diskussionen, ob die Bewertung überhaupt zutrifft oder wie sie widerlegt werden kann." (S. 76) Theoretisch räumen sie die Möglichkeit von "Grauzonen" durchaus ein, wenn auch unter sorgfältigster Vermeidung jeder Formulierung, welche auch nur die geringsten Abstriche an der behaupteten Treffgenauigkeit einräumen würde: "Trotz aller Professionalität und trotz großen Verantwortungsbewusstseins sind der Analyse hinsichtlich der Genauigkeit Grenzen gesetzt. Es gibt immer wieder Grauzonen bei bestimmten Beobachtungen. Es kann deshalb durchaus vorkommen, dass es kein einhelliges Urteil bei der Evaluierung einzelner Führungskräfte gibt." Doch was unmittelbar danach folgt, würde man im Sport wohl als ein ganz böses Foul bezeichnen: "Aufschlussreich ist aber, dass gerade jene Führungskräfte, die nicht mit dem Ergebnis ihrer Evaluierung einverstanden sind, von ihren Vorgesetzten anders gesehen werden als sie sich selbst sehen. Die Vorgesetzten stimmen in den allermeisten Fällen der Einschätzung aus dem Management Appraisal zu." (S. 31) Mit anderen Worten, wer uns widerspricht, entlarvt sich genau damit als Problemfall. Dieser Doppelbindungstrick erinnert in seiner Heimtücke an jene Dogmatiker in der Psychoanalyse, die jedes kritische Hinterfragen des Psychotherapeuten durch den Patienten als Ausdruck von dessen Widerstand diagnostizieren und behandeln.
Listenreich auch der Einsatz der Kollegen-Referenzen, welche die Zehnder-Berater in jedem Interview einholen. Wie sie versichern, dienen diese Referenzen "ausschließlich der Verprobung". Denn, wie sie selbst eingestehen: "Als alleinige Informationsquelle reicht das Interview, wie gründlich und professionell auch immer es geführt sein mag, nicht aus. Selbst ein versierter Interviewer tut sich schwer, etwa Aspekte des Team- und Führungsverhaltens allein aufgrund der Aussagen des Kandidaten treffsicher zu bewerten." (S. 26) Doch "dabei geht es nicht darum, verschiedene Meinungen aufzunehmen und zu verdichten, sondern allein um die Gegenprobe zu den Analyseergebnissen aus dem Interview." (S. 27) Die Auswertung dieser Gegenprobe ist einfach, solange Interviews und Referenzen übereinstimmen. Doch wie kommen die Berater zu ihrer Beurteilung, wenn es Diskrepanzen zwischen Interview und Referenz(en) gibt oder zu geben scheint? Darüber schweigen Gerhardt und Ritter dezent. Was sie hingegen klar sagen, ist, dass ihre Referenzen auch eine disziplinierende Funktion haben: "Daneben haben Referenzen einen heilsamen Effekt. Wenn die Appraisal-Methode vorgestellt wird und wir ankündigen, dass Referenzen eingeholt werden, hält dies sicher Führungskräfte von übertriebenen Darstellungen ihrer Fähigkeiten ab. Ein Manager, der sich selbst als Teamspieler präsentiert, von anderen hingegen als wenig hilfreicher Kollege charakterisiert wird, hätte sich mit solcher krassen Fehleinschätzung seiner selbst einen Bärendienst erwiesen." (S. 27) Angesichts dieses Hinweises würde mich doch stark interessieren, auf welche Weise die Referenzen denn nun wirklich in die Beurteilung eingehen.
Das "Spiegelbild deutscher Führungskräfte", welches Gerhardt und Ritter im 5. Kapitel auf der Basis von mehr als 3000 Einzelappraisals präsentieren, liefert keine großen Überraschungen. Wie es den verbreiteten (Vor-)Urteilen entspricht, bescheinigen Gerhardt und Ritter ihren Landsleuten ein weit überdurchschnittliches Fachwissen und eine leicht überdurchschnittliche Ziel- und Teamorientierung, aber weit unterdurchschnittliche strategische Orientierung und interkulturelle Sensitivität sowie eine leicht unterdurchschnittliche Breite des Fachwissens, Durchsetzungsfähigkeit und Mitarbeiterführung. Welche dieser Unterschiede statistisch signifikant sind, fragen sie ebenso wenig wie bei den Unterschieden, die sie später im Branchenvergleich hervorheben. Sie berufen sich zwar darauf, auf "Daten aus mehr als 10 000 Appraisals weltweit zurückgreifen zu können", wollen aber "keinen Anspruch auf wissenschaftliche Exaktheit oder Vollständigkeit erheben." (S. 53)
Nachdem sie noch erläutert haben, "Was Führungskräfte aus einem Management Appraisal lernen können" (Kapitel 6) und wie die praktische "Durchführung eines Management Appraisals" funktioniert (Kapitel 7), bringen sie im ausführlichen 8. Kapitel insgesamt 14 Fallbeispiele aus 14 unterschiedlichen Firmen, die jeweils gemeinsam mit einem Internen von den projektverantwortlichen Beratern abgefasst wurden. Selbstverständlich sind diese 14 Beispiele alle sehr gut und erfolgreich verlaufen – sodass man leider wenig darüber lernt, welche Fehler man bei der Durchführung eines Management Appraisals machen kann, aber besser vermeiden sollte. Ein kurzes Kapitel 9 "Wie es nach dem Appraisal weitergeht – ein Ausblick" rundet das Buch ab. Hierin geht es vor allem um die Verzahnung mit einem "Senior Talent Management" und internen Beurteilungsinstrumenten.
Trotz all dieser Kritik ist "Management Appraisal" kein schlechtes Buch, sondern nur ein sehr einseitiges und (allzu) interessengeleitetes. Es dient dem "konzeptionellen Vorverkauf" dieses Instruments und wohl auch dazu, mögliche Einwände und Widerstände schon im Vorfeld niederzukämpfen (wobei die Autoren zuweilen nach meinem Empfinden zu etwas unsportlichen Mitteln greifen). Auch wenn sie für die angeblich so hohe Treffsicherheit ihres Instruments keinerlei Beweise vorbringen – und die Beweislast hat nun einmal derjenige, der eine Behauptung aufstellt –, kann ein Management Appraisal (oder Management Audit, wie er von den meisten anderen Anbietern genannt wird) für manche Zwecke durchaus eine ernstzunehmende Option sein, beispielsweise für die Stellenbesetzungen nach einer Fusion oder Übernahme oder auch für die nach einer Sanierung, wenn ein neuer Vorstand sehr rasch entscheiden muss, auf welche Managern er für die Zukunft setzen und von welchen er sich besser trennen sollte.
Dann jedoch sollte man, statt vollmundig eine Treffsicherheit zu behaupten, für die keinerlei Beweise existieren, vor allem mit der Schnelligkeit und Neutralität des Verfahrens argumentieren: Wenn erfahrene, unparteiische Personalberater binnen weniger Wochen ihre Empfehlungen vorlegen, dann mögen die zwar durchaus fehlerbehaftet sein und im Einzelfall vielleicht sogar grobe Fehlurteile enthalten, aber das Verfahren ist erstens schnell, zweitens fair (das heißt zu allen Beteiligten gleichermaßen ungerecht) und drittens "bestmöglich", das heißt, es ist vermutlich das Beste, was unter den gegebenen Umständen und angesichts des bestehenden Zeitdrucks realisiert werden kann.
(MWonline zur Verfügung gestellt von Winfried Berner) |
(wb 24.08.2006) |
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