Welche Unternehmenskultur ist erfolgreich?

Die MWonline-Kolumne  ::   Welche Unternehmenskultur ist erfolgreich?

Irgendetwas an meinem Weltbild ist in Unordnung geraten. Kann ein Unternehmen erfolgreich sein, in dem der oberste Boss bei seinen Mitarbeitern extrem unbeliebt ist? Eigentlich doch nicht, hätte ich jedem geantwortet und mich dann auf eine Diskussion über die Definition von Erfolg eingelassen. Und ich gebe gerne zu, dass ich schon eine Idealvorstellung von einer Unternehmenskultur habe. Regelmäßige Leser von MWonline werden ahnen, wie diese aussieht: Wenig bis gar keine Hierarchie, möglichst wenig Bürokratie, große Entscheidungsfreiräume für Mitarbeiter, der Sinn der Arbeit und der Spaß bei der Arbeit sind zentrale Werte. (Ich stehe zu dem Begriff "Spaß", aber das wäre mal ein eigenes Thema für eine Kolumne!).

Und dann lese ich von einem Unternehmen mit 345.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 81,5 Milliarden Dollar, in dem der CEO Tausende von Militärveteranen eingestellt hat, um seiner Organisation Ordnung beizubringen. Wo vorher aus dem Bauch entschieden wurde, die Leiter der Märkte (es handelt sich um den Baumarktriesen Home-Depot) große Autonomie hatten und die Kunden lebenslanges Umtauschrecht, herrschen nun die zentralen Vorgaben und Kennzahlen in allen Bereichen. Entscheidungsbefugnisse Fehlanzeige, jeden Morgen wird die Marschrichtung aus der Zentrale vorgegeben, jeden Montag wird rapportiert. Und es funktioniert.

Zum Verständnis: Der Boss ist bei Jack Welch von General Electric in die Lehre gegangen, und eben jener Jack Welch hat in der Kolumne in der gleichen Zeitschrift eine Woche zuvor eine Lanze für sein System der Mitarbeiterdifferenzierung gebrochen. Wer zu den zehn Prozent der Schwachleister gehört (und die gibt es in jeder Unternehmung), dem wird nahegelegt, sich einen anderen Arbeitsplatz zu suchen. So sorgt man dafür, dass stets das beste Team am Start ist.

Was für ein Kontrast: Im gleichen Heft erläutert der Chef einer großen Drogerie-Kette (Götz Werner von dm), dass es in seinem Unternehmen darum geht, einen Sinn in seiner Arbeit zu sehen. Die Marktleiter entscheiden über das Sortiment, die Menschen sollen sich persönlich entwickeln. Das tut gut zu lesen - und gut, dass auch dieses Unternehmen erfolgreich ist. Aber wieso klappt beides?

Gegenfrage: Warum nicht? Das eine Unternehmen setzt auf gnadenlosen Wettbewerb, auch intern. Der zentrale Wert heißt: Konkurrenz. Die Starken setzen sich durch und bringen die Organisation nach vorne. Man muss weder seine Arbeit und schon gar nicht seinen Boss lieben - Hauptsache, die Ergebnisse stimmen. Und so lange es genug Menschen gibt, die diese Werte schätzen (oder glauben, keine andere Wahl zu haben), wird das funktionieren.
Das andere Unternehmen setzt auf den Sinn der Arbeit und die Eigenverantwortung, der zentrale Wert heißt Vertrauen. Und tatsächlich existieren beide und überleben. Und alle, die auf der Suche nach den einzig wahren Erfolgsfaktoren sind, müssen sich wohl damit abfinden, dass es sie nicht gibt.
Übrigens: Home-Depot soll mächtig unbeliebt bei den Kunden sein, und der Aktienkurs ist seit dem Amtsantritt von "General" Nardelli um 15% gefallen. Was aber nicht unbedingt mit dem Führungsstil zu tun haben muss, wie General Electric eindrucksvoll nach wie vor beweist.

von Johannes Thönneßen

	Publikationen zu diesem Thema:
	Autor / Titel	Kurzbeschreibung
	Cornelius Welp Zutrauen veredelt Wirtschaftswoche (Heft 40, 2006)	Nein, es ist nicht Aufgabe eines Unternehmens, für Arbeitsplätze zu sorgen. Auch nicht, Gewinn zu machen. Aufgabe des Unternehmens ist es, Menschen mit Gütern zu versorgen, und das mit einem möglichst sparsamen Einsatz von Ressourcen. Ein interessantes Interview...
	Matthias Hohensee / Cornelius Welp Strenges Regiment Wirtschaftswoche (Heft 41, 2006)	Lehrstück von einem Unternehmen, das einen gravierenden Kulturwandel mitgemacht hat. Zuvor ohne Bürokratie mit vielen Freiräumen zu einer kennzahlengesteuerten militärisch organisierten Organisation...
	Jack Welch / Suzy Welch Der Sinn der Differenzierung Wirtschaftswoche (Heft 40, 2006)	Gibt es beim System der Differenzierung nicht erheblichen Widerstand? Gemeint ist, Mitarbeiter in die Klassen 20% Topleister, 70% Mittelfeld und 10% Schwachleister einzuteilen und sich von den letztgenannten zu trennen...

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