 | Wie man Systeme austrickst |
Der Beitrag stand in der Financal Times Deutschland - und in vielen anderen Zeitungen. Die Rede war von Manipulationen, mit denen Top-Manager in den USA das Maximale aus ihren Aktienoptionen herausgeholt hatten. Im Grunde war der
Trick ganz simpel: Aktienoptionsprogramme sind in der Regel so gestaltet, dass ein Manager die Zusage erhält, Aktien im Wert von heute später zu erwerben, wenn diese deutlich mehr wert sind - und so die Differenz als Belohnung für seine Leistungen einstreicht. Fällt die Aktie, hat er Pech gehabt, aber auch nichts verloren. Er muss die Option ja nicht einlösen.
Clevere Manager dachten sich daraufhin: Das lässt sich doch prima so gestalten, dass man auf jeden Fall gewinnt. Man lässt einfach das Datum weg, und wenn die Aktien gestiegen sind, datiert man die Option auf einen Tag, bevor der Kurs in die Höhe gegangen ist. Gewinn garantiert. Ob das nun clever ist oder Betrug am Unernehmen bzw. seinen Besitzern, den Aktionären, lassen wir mal offen. Stattdessen beschäftigen uns zwei Überlegungen:
Warum gibt es immer noch ernstzunehmende Berater und Strategen, die glauben,
dass man Managern hohe Summen in Aussicht stellen muss, damit sie eine Top-Leistung
bringen? Wer in den oberen Etagen der Konzerne tätig ist und noch mit zusätzlichen
Geldspritzen motiviert werden muss, ist per Definition schon fehl am Platz. Jede
intellektuelle Anstrengung, Aktienoptionsprogramme so auszugestalten, dass sie
"funktionieren", ist sinnlos verschwendet und schlicht überflüssig.
Was das Beispiel aber auch zeigt: Wer immer ein System entwickelt, um menschliches Verhalten zu steuern, sollte sich tunlichst genau überlegen, wie dieses auszutricksen
ist. Nicht, um dann weitere Gegensysteme zu entwickeln, um das Austricksen zu
verhindern, sondern um sich zu überlegen, ob die Einführung des Systems überhaupt
sinnvoll ist.
Ein Beispiel: Mir erzählte eine Führungskraft, dass in ihrem Unternehmen die Leistungszahlung an die Beurteilung gekoppelt ist. Die Kunst bestünde nun darin, die Beurteilung so zu gestalten, dass am Ende genau der Wert an Euro herauskommt, die man dem Mitarbeiter zukommen lassen möchte. Als ich dies einem Personaler erzählte, schmunzelte er und meinte, in seinem Unternehmen sei die Formel für die Kopplung von
Beurteilung und Entgelt so kompliziert, dass sie nicht zu durchschauen sei. Großartig! Wetten,
dass Transparenz in diesem Unternehmen einen hohen Wert darstellt - zumindest auf dem Papier? Und wetten, dass findige Köpfe die Formel längst geknackt haben?
Mein Tipp: Geben Sie es auf, Systeme zu entwickeln. Lassen Sie einfach die Finger davon. Systeme werden immer überlistet, einfach weil es möglich ist.
Das sei Unsinn, meinen Sie? Die (Personal-)Welt braucht Systeme und das Problem sind nicht die Systeme, sondern die Menschen, die sie missbrauchen?
Soso, lassen Sie mich raten: Sie gehören zu den wenigen Menschen, die keinen Spaß daran haben, die
Lücken im Steuersystem zu nutzen und so wenig Steuern wie möglich zu zahlen. Sie kennen den Unterschied zwischen legal und legitim und bitten Ihren Steuerberater nicht, nach diesen Lücken Ausschau zu halten. War ja nur so eine
Idee...
(von
Johannes Thönneßen)
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