 | Wie sich Führung zeigt |
Kennen Sie die berühmten Kaminabende? Wenn sich das höhere Management dem Nachwuchs stellt, über Strategie, Karriere und vor allem sich selbst spricht? Und an denen es sich irgendwann, wenn Zuhören zu seinen Fähigkeiten gehört, den Fragen der Teilnehmer stellt? Der Nachwuchs ist meist recht beeindruckt, endlich hat er einmal direkten Kontakt zu jenen, die die wirklichen Entscheidungen treffen. Wenn dann der Top-Manager zu fortgeschrittener Stunde die Frage stellt: "Was erwarten Sie eigentlich von mir?", dann bekommt er mit ziemlicher Sicherheit zu hören: "Es ist schon prima, dass Sie sich hier mit uns unterhalten, so lernt man Sie endlich einmal persönlich kennen und versteht auch, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden und andere nicht. Noch besser aber wäre es, wenn Sie sich häufiger an unserem Arbeitsplatz sehen lassen würden, einfach mal so. Unsere Mitarbeiter kennen Sie kaum, das würde ihre Verbundenheit zum Unternehmen gewaltig erhöhen. Und Sie selbst würden mitbekommen, was im Unternehmen tatsächlich los ist."
Die Reaktion eines Managers auf solche Vorschläge ist stets ähnlich: "Sie haben Recht, ich versuche auch, regelmäßig durch den Betrieb zu gehen. Aber Sie wissen ja, wie das ist, dann kommt doch ein wichtiger Termin dazwischen, eine Besprechung, ein Anruf vom Vorstand..." Alles eine Frage der Priorität, aber mal ehrlich: Warum sollte jemand einfach nur mal so durch den Betrieb gehen ohne konkretes Ziel? Wer würde sich da nicht wundern, wenn der Chef plötzlich auftaucht mit der Begründung: "Ich wollte nur mal vorbeischauen!" Wenig glaubwürdig und alles andere als motivierend. Verwunderung wäre wohl die harmloseste Reaktion.
Nein, so gut gemeint der Vorschlag auch ist, und so deutlich der dahinter liegende Wunsch nach mehr Nähe zum Ausdruck kommt, mit häufigeren Besuchen im Betrieb ist es kaum getan. Was aber dann? Ist sie überhaupt überbrückbar, die Kluft zwischen Top-Management und "denen da unten?"
Sie ist es, denn es gibt sie, die Manager, die auch auf der untersten Hierarchie-Ebene bekannt und beliebt sind. Die, wenn sie den Bereich wechseln und sich neuen Aufgaben zuwenden, vom Pförtner und Hausmeister verabschiedet werden und denen die Belegschaft noch lange hinterher trauert. Ihnen gelingt es offensichtlich, sich blicken zu lassen, ohne dass es aufgesetzt und gewollt erscheint. Aber wie? Und vor allem: Wie lässt sich diese Kunst erlernen?
Das Geheimnis enthüllte sich mir bei einer großen Konferenz innerhalb eines Konzerns. Über 150 Manager aus aller Welt waren versammelt. Die Veranstaltung war von langer Hand vorbereitet worden, viele Mitarbeiter und Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen hatten daran mitgewirkt. Ich war als Moderator anwesend und stand am Morgen des ersten Tages noch vor dem Konferenzraum, als die ersten Teilnehmer durch die geöffneten Türen in den Saal strömten. Neben der Tür stand eine der Mitarbeiterinnen, die für Organisation vor Ort und den Informationsstand zuständig war und lächelte die Teilnehmer an. Mag sein, dass der eine oder andere zurücklächelte, mag sein, dass die meisten sie gar nicht wahrnahmen. Da betrat eines der Vorstandsmitglieder den Raum. Er blieb plötzlich stehen, reichte der Mitarbeiterin die Hand und fragte, ob bei den Vorbereitungen alles glatt gegangen sei. Viel mehr habe ich von der Unterhaltung nicht mitbekommen, aber ich begriff, warum dieser Top-Manager einer der beliebtesten (und übrigens auch einer der erfolgreichsten) in diesem Konzern war.
Wenn die Nachwuchsführungskräfte an jenem Kaminabend den Top-Manager auffordern, sich häufiger im Unternehmen blicken zu lassen, geht es nicht um das "Sich-Zeigen", und schon gar nicht um das "mal eben Vorbeikommen". Es geht einzig und allein darum, wahrgenommen zu werden. Ich erinnere mich an einen Chef, der ebenfalls extrem selten in unserer Abteilung auftauchte, an meiner offenen Bürotür vorbeiging, kurz nickte und dann im Büro meines Vorgesetzten verschwand. Ich kann mich nicht erinnern, dass er einmal mein Büro betrat – mit Ausnahme einer Situation, in der er meinen Vorgesetzten nicht antraf und sich bei mir nach ihm erkundigte.
Das erwähnte Vorstandsmitglied unterschied sich auf gravierende Weise von all jenen Managern, die mir über den Weg gelaufen sind. Es war - und ist - in der Lage, die Menschen um sich herum wahrzunehmen – und sich für sie zu interessieren. Offensichtlich ist dieses Interesse ehrlich. Er geht nicht einfach mal so durch den Betrieb, um sich zu zeigen. Aber wenn er am Arbeitsplatz von Mitarbeitern auftaucht, weil ihn sein Weg aus einem bestimmten Grund dorthin geführt hat, dann nimmt er sie wahr. Das – und nichts anderes - ist die Kunst, die Kluft zwischen oben und unten zu überbrücken. Ob man das lernen kann? Ich bezweifle es. Dieses Interesse an anderen Menschen besitzt eine Führungskraft oder nicht. Mag sein, dass es bei der einen oder anderen verschüttet ist und darauf wartet, freigelegt zu werden. Aber ich bin da eher pessimistisch.
Wenn Sie also eine Führungsposition neu besetzen möchten und einen Kandidaten eingeladen haben, versuchen Sie unbedingt jemanden zu finden, der diese Einstellung zu Menschen bereits mitbringt. Wie Sie das herausfinden können? Achten Sie darauf, ob er Ihre Sekretärin persönlich begrüßt – oder nur Ihnen die Hand reicht. Achten Sie darauf, ob er sich von ihr persönlich verabschiedet – und vielleicht sogar noch ihren Namen kennt. Sollten Sie selbst nicht anwesend sein, wenn er Ihr Vorzimmer betritt, fragen Sie Ihre Sekretärin danach – wenn Sie sich für Menschen interessieren.
Und wenn Sie mit ihm durch den Betrieb gehen, schauen Sie einfach genau hin, ob er sich nur an Sie wendet oder auch in der Lage ist, mit Mitarbeitern zu sprechen – und ihnen in die Augen schaut. Damit er nicht eines Tages beim Kaminabend aufgefordert wird, sich doch häufiger im Betrieb zu zeigen...
(von
Johannes Thönneßen)
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