 | Erfahrungen mit dem Management-Audit |
Im Newsletter vom 1.7.03 hatten wir folgendes Editorial veröffentlicht: "Es fällt schon auf, wie sich die Veröffentlichungen zum Thema "Management-Audit" häufen. Gehören Sie auch zu den Betroffenen? Etwa als Manager, der sich dem kritischen Urteil von erfahrenen Personalberatern stellen musste oder noch muss? Oder als Auftraggeber, der eben jene Berater engagiert, um sich ein Urteil über die eigenen Mitarbeiter zu bilden? Oder als Coach oder Trainer, der es mit Auditierten zu tun hat und diesen helfen soll, mit dem Ergebnis fertig zu werden bzw. an den dort identifizierten Schwächen zu arbeiten? Wenn ja, würden uns Ihre Erfahrungen interessieren."
Winfried Berner (DIE UMSETZUNGSBERATUNG), 1.7.03: Management Audits sind in der Tat Produkte, die einen an der Menschheit, Unterabteilung Top Management, irre machen müssen. Die Anmaßung, die berufliche Leistung und das Entwicklungspotenzial eines Managers in einem ein- bis zweistündigen Gespräch beurteilen zu können, wird nur übertroffen durch die Ignoranz der Auftraggeber, die sich diesen Unsinn einreden lassen, statt die Anbieter hochkant aus dem Büro zu werfen und ihnen Hausverbot zu erteilen. Andererseits trauen es sich die nicht zu, die Qualitäten der Kandidaten nach zwei, fünf oder zehn Jahren der Zusammenarbeit zu beurteilen - womit sie einen öffentlichen Offenbarungseid zu ihren Führungsfähigkeiten ablegen.
Der Versuch einer empirisch-wissenschaftlichen Untermauerung dieser Audits
wird aus guten Gründen vermieden; schließlich gibt es etliche zentrale
Führungsfähigkeiten wie etwa Integrität, Stehvermögen und Verlässlichkeit,
die sich im Gespräch kaum valide abprüfen lassen. Stattdessen beruft man
sich auf die "hohe Akzeptanz bei den Kunden" (die nach meiner Erfahrung
durchaus nicht durchgängig vorhanden ist) und auf die unerschütterliche
eigene Gewissheit, ohne zu sehen, dass Gewissheit nach Rupert Lay lediglich
die Unfähigkeit (oder Weigerung) ist, seine Meinung noch bezweifeln zu
können. Die Skrupellosigkeit, mit der dabei auf jämmerlicher Datenbasis über
Karrieren und Lebenswege entschieden wird, verdient schon fast wieder
Bewunderung.
Es gibt Ausnahmesituationen wie die Stellenbesetzung im Zuge einer Fusion,
wo es für das Top Management tatsächlich sehr schwierig ist, die Qualität
aller Kandidaten fair zu vergleichen. Doch auch hier ist der diagnostische
Nutzen eines Management Audits nichts als eine unbewiesene Behauptung.
Schließlich liefert ein "objektives Verfahren" nur dann bessere Ergebnisse,
wenn es eine deutlich von Null verschiedene Vorhersagegüte hat. Ansonsten
bietet sich der bewährte Münzwurf als ebenso objektive, aber preisgünstige
und weniger verfälschbare Alternative an.
Wenigstens in einzelnen Fällen gibt es jedoch eine plausible, wenn auch
nicht unbedingt ehrenhafte Erklärung für die Beliebtheit solcher Verfahren:
Wenn das Audit in Wirklichkeit dazu dient, ein Alibi für die rasche
Entsorgung einiger Führungskräfte zu liefern, denen die Wahrheit zu sagen
man nicht den Mut besaß. Dann sieht man sich "leider gezwungen", die auf
Basis einer "objektiven Methode" zustandegekommene Beurteilung "konsequent
umzusetzen". Die gerechte Strafe folgt auf dem Fuße: der Verlust jeglicher
Glaubwürdigkeit.
Ratloses Fazit: Dummdreiste Scharlatanerie mit hohem Marktpotenzial.
W.Berner@umsetzungsberatung.de
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Christian J. Eberhardt, 17.7.03: "Diese etwas pauschale Aussage lässt vermuten, bis dato wirklich nur mit unseriösen Methodologien in Kontakt getreten zu sein. Schade. Überdies scheint lediglich die Individualdiagnostik, nicht aber Team-Analysen und Analysen kultureller Aspekte als Ziel und Gegenstand von MAs in Betracht gezogen worden zu sein?! Vom eigtl. Sinn und Zweck: der Schaffung von Transparenz und Vergleichbarkeit durch dezidierte vorangehende Positions- und Anforderungsanalysen sowie externen Benchmarks, welche derart von anderen managementdiagnostischen Ansätzen geflissentlich bei Seite gestellt werden, liest man ebenso nichts. State of the art?
Christian J. Eberhardt, Dipl. Psych.
Product Manager - Management Audits
Ray & Berndtson CEE
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Winfried Berner, 27.7.03: Hallo Herr Eberhardt,
schön, dass Sie sich der Diskussion stellen. Schön auch, dass Ihr kurzer Beitrag in geradezu idealtypischer Weise meine Kritikpunkte illustriert: (1) Entwertung der vorgebrachten Kritik ("... nur mit unseriösen Methodologien in Kontakt getreten" /( "State of the art?"); (2) hohe, aber durch nichts untermauerte Ansprüche ("Team-Analysen und Analysen kultureller Aspekte ... Schaffung von Transparenz und Vergleichbarkeit ... Benchmarks ..."); (3) der konsequente Verzicht auf jegliche empirisch-wissenschaftliche Beweisführung ("---").
Nur in einem Punkt neige ich dazu, Ihnen Recht zu geben: Obwohl ich mich in meinem Statement hauptsächlich auf Management Audits der "Top-10" der internationalen Personalberater-Szene beziehe, habe ich in der Tat auch den Eindruck, "bis dato wirklich nur mit unseriösen Methoden in Kontakt getreten zu sein". Insbesondere der Nachweis des Nutzens und der Validität der eingesetzten Methoden übersteigt selten das von Ihnen vorgebrachte. Das ist in der Tat dürftig, denn nicht die Kritiker haben die Beweislast, dass Management Audits untauglich sind, sondern die Anbieter haben den Nachweis zu erbringen, dass Ihr jeweiliges Verfahren dem erhobenen Anspruch gerecht wird.
Absender: w.berner@umsetzungsberatung.de
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C. J. Eberhardt (Head of Audit & Management Diagnostik Ray & Berndtson CEE), 12.12.03: Lieber Herr Berner,
Entschuldigen Sie die Verzögerung! Ich wollte Ihre Kritik mit meinen Aussagen nicht "entwerten", sondern lediglich - und aus meiner Perspektive begründet - hinterfragen, ob es sich hierbei evtl. um subjektive und auf Einzelfällen beruhende Erfahrungen Ihrerseits handeln könnte?!
In ihrer sehr generellen Aussage kann ich leider keine repräsentative Urteilsgrundlage erkennen - zumal die von Ihnen hervorgebrachten Punkte auch auf jedes "schlechte" Assessment Center projizierbar wären.
Das über die Gütekriterien diverser Interview"techniken" berechtigter Zweifel zu bestehen hat, ist auch meine Meinung. Das jedoch grundsätzlich qualitative Interviewmethoden mit guten Reliabilitäts- und Validitätswerten aufwarten können, ist bspw. in ...
DDI Center for Applied Behavioral Research (1998): Selection: The Validity of behaviorally based Interviews (bibliography), Selection Development Dimensions International, Inc. Online Publikation: www.ddiworld.com/pdf/SEWP01.pdf
.. nachzulesen.
Dass mit systematischen Interaktionsanalysen im Rahmen komplexer Problemlöseszenarien Reliabilitäten von über .90 und zudem nicht nur gute innere Validitäten, sondern - wie ein laufendes Habilitationsprojekt der Uni Regensburg bereits zeigt - auch solide externe Validitäten erreicht werden, können Sie bereits aus älteren Ergebnissen der Kleingruppenforschung, bspw. ...
Simon, P. (2002). Die Entwicklung eines Modells der Gruppeneffektivität und eines Analyseinstruments zur Erfassung des Leistungspotentials von Arbeitsgruppen. (Psychologie, Bd. 44). Landau: Verlag Empirische Pädagogoik.
.. ersehen.
Die Tatsache, dass gerade im Executive Search Umfeld häufig unfundierte Methodologien Verwendung finden, ist wohl richtig. Ebenso angebracht ist wohl die Kritik bzgl. der mangelnden Vorbereitung der Consultants i.S. der systematischen Anforderungsanalyse sowie auch bzgl. des market-benchmarks.
Das "häufig" berechtigt den Kritiker jedoch nicht zum Pauschalurteil.
Es mag erstaunlich klingen, aber es gibt sie noch - die handwerkliche Seriösität einiger Anbieter.
I.d.S. bin ich völlig bei Ihnen: Die Anbieter haben die "Beweislast". Bringen Sie die Vorstände dazu, diese auch nachzufragen. Scheu werden dann die "Unseriösen"?!
P.S.: Wie sie der neuesten CAPITAL Ausgabe entnehmen können gehören wir derzeit zu den vier großen Anbietern im zentral-ost-europäischen Markt.
Absender: christian_eberhardt@ray-berndtson.de
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Winfried Berner, 17.12.2003: Meine Hochachtung, Herr Eberhardt,
das ist nun endlich einmal eine Basis, auf der es sich lohnt, ernsthaft miteinander zu reden. Vielen Dank für den Link auf die DDI-Studie - ich habe mir den Artikel sofort heruntergeladen und ihn auch (fast sofort) gelesen. Auch wenn er offen lässt, was er eigentlich unter den (auch grammatikalisch erstaunlichen) "Behaviorally Based Interviews" versteht, hat er das große Verdienst, acht empirische bzw. Metastudien aus diesem Feld zusammenzufassen.
Sieht man die referierten Studien allerdings näher an, so zeigt sich, dass sie sich auf die unterschiedlichsten Jobs beziehen, nur nicht auf Manager: "paper mill employees", "teaching assistents", "sales position applicants". In etlichen Fällen wird die Funktion nicht genannt, aber die Beurteilung erfolgt durch "supervisors", also Vorgesetzte der unteren Führungsebene. Ob und in welchem Umfang diese Befunde auf Top Manager übertragen werden können, wäre zu diskutieren. (Auf eine ähnliche Zielgruppe scheint sich auch die von Ihnen genannte Arbeit von Patricia Simon zu beziehen, die ich mir allerdings bislang nicht angesehen habe.)
Leider bleibt in der DDI-Metastudie offen, was der oder die zentralen Treiber der Validität sind: Welche Vorgehensweisen und Methoden sind eigentlich, durch die eine deutlich von Null verschiedene Vorhersagegüte zustande kommt?! Da ist ziemlich bunt und unerklärt mal von "experience-based questions", mal von "behavior-based (!) interviews", mals von "structured, job-related interviews" die Rede. Auch die Validierungskriterien sind ein Hinterfragen wert, denn wer Top Management von innen kennt, weiß, dass der "Erfolg" eines Managers (oder Mitarbeiters) nicht bloß eine Frage seiner objektiven (?) Leistung ist, sondern vor allem ein emotionaler Konsens, der von sporadischen Impressionen, einflussreichen Fürsprechern und nicht zuletzt von geschicktem Selbst-Marketing geprägt ist.
Trotzdem teile ich Ihre Überzeugung, Herr Eberhardt, dass systematische, strukturierte Interviews ein guter - und vermutlich, auch wenn ich mich damit möglicherweise wieder mit Prof. Wottawa anlege, sogar der beste - Prädikator für die künftige Job Performance sind. Jedenfalls unter der Bedingung, (1) dass sie hoch strukturiert und damit vergleichbar sind, (2) sich an den kritischen Anforderungen für den konkreten Job orientieren (und nicht an irgendwelchen Wäschelisten von "Management Competencies" oder ähnlichem) und dass (3) sie nach Möglichkeit "Arbeitsproben" für besonders wichtige Fähigkeiten enthalten, z.B. über Fallstudien, Rollenspiele oder Simulationen. Auf diese Weise gelingt es zum Beispiel den Top-Beratungsunternehmen, in ihrem Recruiting eine sehr hohe Trennschärfe in Bezug auf intellektuelle und analytische Fähigkeiten zu erzielen. (Über die Auswahlgüte bei der sozialen Kompetenz schweigt des Sängers Höflichkeit.)
Mein Hader mit den Management Audits ist, Herr Eberhardt, dass in exakt 100 Prozent der (wenigen) Fälle, die ich aus der Nähe miterlebt habe, ungefähr keines dieser Kriterien auch nur annähernd erfüllt war. Das beginnt damit, dass viele alternde Personalberater ein ebenso unverschuldetes wie unerschütterliches Vertrauen in ihre Menschenkenntnis besitzen und es ihnen viel zu langweilig ist, sich auf ein systematisches Vorgehen einzulassen. Und es setzt sich damit fort, dass es für einen Management Audit viel zu aufwändig wäre, die kritischen Anforderungen für jeden einzelnen Job (oder wenigstens für "Jobklassen") präzise zu erfassen. Stattdessen redet man sich darauf heraus, "allgemeine Management-Kompetenz" zu erfassen, ohne über Tautologien wie "Führungsstärke" hinaus angeben zu können, was das eigentlich sein soll. Das kommt mir so vor, als wollte man Elektroniker, Uhrmacher und Grobschmiede anhand einer "allgemeinen Handwerkskompetenz" beurteilen.
Wenn Sie und Ihre Firma, Herr Eberhardt, da eine löbliche Ausnahme darstellen sollten, dann ziehe ich den Hut - und wäre ehrlich neugierig darauf, mehr über Ihr Vorgehen zu erfahren, zumal ich demnächst im "Lexikon des Change Management" (www.umsetzungsberatung.de) auch den Management Audit abhandeln will. Mich freut auch unser Konsens, dass "die Anbieter die `Beweislast´ haben". Ich verspreche ich Ihnen, dass ich Ihrer Aufforderung, "die Vorstände dazu zu bringen, diese auch nachzufragen", nach besten Kräften nachkommen werde.
Beste Grüße
Winfried Berner
Monica Ockenfels, 3.7.03: Zum Thema Management Audit möchte ich eine aktuelle Erfahrung beisteuern und gleichzeitig ein wenig "Dampf ablassen".
Seit zwei Jahren arbeite ich regelmäßig für einen großen, internationalen Auftraggeber aus dem Bereich Multimedia im Bereich Einzelcoaching. Dabei freute mich immer sehr, dass meine Coachees mich innerhalb des Hauses weiter empfahlen. Über eine solche Empfehlung lernte ich vor drei Monaten einen neuen Coachee kennen. In unserem Auftaktgespräch stellte ich die Frage nach dem Auslöser des Coaching-Wunsches. Darauf antwortete mein Coachee, dass eine namhafte Personalberatungsfirma vor kurzem mit den Führungskräften der ersten Berichtsebene ein Management Audit durchgeführt habe, welches aus jeweils mehrstündigen Einzel-Interviews bestanden habe. Das anschließende Feedback durch zwei Berater sei für ihn in vielen Punkten "undurchsichtig" gewesen und würde zudem dem Feedback widersprechen, dass er von seinem Vorgesetzten Vorstand, Kollegen und Mitarbeitern explizit erhalten würde. Er sei deshalb sehr verwirrt und verunsichert und wolle im Rahmen eines Coachings Klarheit über diese widerstreitenden Aussagen erhalten.
In den letzten Monaten hat sich diese Episode dreimal (!) mit unterschiedlichen Führungskräften der ersten Berichtsebene meines Auftraggebers wiederholt. Hinzu kamen Aussagen wie: "Die Berater wirkten arrogant und schlecht vorbereitet", "Es wurde absolut nicht klar, was der Zweck des ganzen Verfahrens sei", "Vertraulichkeit wurde zwar zugesichert, aber ich bin sicher, das Gesprächsergebnis wurde nicht nur meinem Vorgesetzten mitgeteilt" etc.
Mittlerweile habe ich den Eindruck gewonnen, dass das Management Audit-Verfahren einen erheblichen "Scherbenhaufen" bei meinem Auftraggeber angerichtet hat. Vertrauensverlust in die Führung und große Verunsicherung bezüglich der eigenen Person in Fragen der Führung und Zusammenarbeit sind hierbei nur zwei Aspekte. Verantwortlich mache ich hierfür zu einem guten, wenn nicht zum wesentlichen Teil die externen Berater der beauftragten Beratungsfirma. Die Antworten auf meine "Nachfragen" bei meinen Gesprächspartnern weisen auf einige methodische Lücken hin, um es einmal vorsichtig auszudrücken. An manchen Stellen halte ich das Vorgehen der Kollegen allerrdings für geradezu fahrlässig. So berichtete ein Coachee, im Rahmen des Feedbacks hätten die Berater ihm erklärt, seine Mitarbeiter würden nicht gern mit ihm zusammenarbeiten und er solle sich besser um eine Position ohne Führungsverantwortung bemühen. Diese Erkenntnis hatten die Kollegen - wohl gemerkt - nach einem dreistündigen Gespräch mit meinem Coachee!
Nach diesen Erfahrungen bin ich "zornviolett". Die zunehmende Nachfrage nach Management Audits - vielleicht als Auswirkung von Basel II - scheint tatsächlich ein gefundenes Fressen für die Zunft der Berater zu sein. Da ich neben meiner Coaching-Tätigkeit auch in der klassischen Personalberatung arbeite, sind mir die unterschiedlichen Anforderungen beider Aufgaben sehr deutlich bewusst. Ich frage mich daher, wo so viele Personalberatungskollegen plötzlich die Zusatzqualifikationen für die Durchführung eines Management Audits hernehmen. Meiner Ansicht nach formieren sich auch hier wieder einige selbsternannte "Jünger", die mit ihrer gelebten Scharlatanerie großen Schaden anrichten. Nicht nur für unser Beraterimage, sondern vor allem auch in den betreuten Unternehmen und bei den betroffenen Managern.
Diese angenommene (!) Omnipotenz - wer Personalberatung "kann", kann automatisch auch im Coaching erfolgreich sein, darüber hinaus vernünftige Karriereberatungen und selbstverständlich ein Outplacementverfahren vom Feinsten durchführen - wertet nicht zuletzt die von uns Beratern angebotenen Dienstleistungen ab. Der Effekt, Umsatzeinbrüche auf einem Geschäftsgebiet mittels des beliebig nächsten zu ersetzen, dürfte also nur von kurzfristiger Dauer sein. Von dem angerichteten Schaden haben wir alle allerdings länger etwas!
Vielen Dank für das "Forum" - nun geht´s mir schon wieder besser - und mit den besten Grüßen aus Hamburg
Monica Ockenfels
´p-liner´ Consulting GmbH
Raik-Michael Meinshausen, 21.7.03: "Das Thema "MANGEMENT AUDIT" ist sehr vielschichtig. Die vielen, teilweise sehr engagierten, doch auch polemischen Beiträge werden dieser Vielschichtigkeit leider selten gerecht.
Hier ein paar Thesen, die ich gerne zur Disposition stellen möchte:
- Das wirtschaftliche System - Egal, ob wir es Kapitalismus oder Soziale Marktwirtschaft nennen: es gibt eine Relation von Angebot und Nachfrage, die auch das Management Audit zur Ware werden lassen. Offensichtlich gibt es einen Bedarf, denn es besteht eine Nachfrage nach dem Management Audit. Und so gibt es (leider unterschiedlich seriöse und verschieden qualifizierte) Anbieter.
- Die Methode - Es gibt nicht "das" Management Audit, eher handelt es sich um einen Sammelbegriff, der eine Fülle von Vorgehensmodellen erfassen soll. Daß eben nicht jeder Anbieter auch ein "Methodenfreak" ist, läßt sich auch in anderen Wirtschaftsbereichen hinsichtlich der Professionalität beklagen.
- Die Rollen - jeder Anbieter, Auftraggeber, jeder direkt oder indirekt Beteiligte: allen gemeinsam ist, dass diese Personen Rollen (bewußt oder unbewusst) wahrnehmen oder zumindest zugeschrieben bekommen. Wie diese Rolle je ausgefüllt wird, hängt neben Qualifiaktion und Erfahrung auch vom Selbstverständnis, aber auch vom (Markt-) Kontext ab. Ganz sicher ist nicht jeder Personalberater ein "guter" Berater, so wie nicht jeder Trainer "gut" ist oder jeder Coach "schlecht" ist.
- Konstruktive Kritik - Statt Schuldzuweisungen, infarmen Beschuldigungen, Einzelbeispielen (die sich durch Gegenbeispiele "widerlegen" ließen) oder eine wie auch immer geartete Defizitargumentation zu vollziehen, erscheint es mir hilfreicher, wenn die Diskussion um eine Verbesserung von Management Audits vorankäme (z.B. über die Konzeption und Zielsetzung, die optimierte Verfahrensdruchführung, die Kommunikation und die Verwertung der Ergebnisse). Nicht das Verfahren an sich ("das Verfahrensbündel") ist schlecht oder gut, sondern ob und wie ein Ziel erreicht wird..., daher hilft jede konstruktive Kritik sicher weiter auch neue Ansätze zu entwickeln (vgl. z.B. wirtschaft & weiterbildung Juni 2002 S. 20-23, Pro und Contra Potenzialanalyse von Johannes Thönneßen)"
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Stephan Link (ACCETIS International Deutschland GmbH), 22.7.03: "Hallo Herr Meinshausen,
zu 1.: Fraglich ist, ob die Nachfrage nach der Dienstleistung Management Audit wirklich signifikant erhöht ist, oder ob Personalberater nur bekannte Dienstleistungen unter einem neuem Namen anbieten, um fehlendes Direct-Search Geschäft zu kompensieren und Kompetenz-Marketing zu betreiben.
zu 2.: Wenn es sich um die alte Dienstleistung, nämlich Einschätzung und Beurteilung von Managern handelt, besteht natürlich die alte Vielfalt in Qualität und Methode der jeweiligen Berater.
zu 3.: Die Kunden erwarten zurecht eine Dienstleistung mit Erkenntniswert. In der Art, wie Unternehmen heutzutage ihre Prozesse formalisiert haben, erwarten sie im Glauben an Fortschritt vom HR-Dienstleister formalisierte und fundierte Best Practices. Das alte Dilemma, dass Psychologie mehr Erklärungswert als Vorhersagewert besitzt, kommt auch hier voll zum Tragen. Die Einnahme von adäquaten Rollen aller Beteiligten verfälscht aber zwangsweise durch Reaktanz die Validität der Untersuchung.
zu 4.: Die emotionale Auseinandersetzung mit dem Thema ist nicht per se schlechter als die konstruktive. Emotionen sind schließlich dafür da, kognitive Entscheidungsprozesse zu unterstützen ( z.B. durch Kanalisieren, Priorisieren, etc.). Eine heiße Diskussion weist auf ein "brennendes" Problem hin. Letztlich zählt, wie Sie auch selbst feststellen, im Ergebnis der Erfolg. Wie man den Erfolg definiert bzw. hinterher misst - das wäre wieder ein guter Grund für eine leidenschaftliche Auseinandersetzung.
Interessant wären Ihre Erfahrungen über den tatsächlichen Bedarf an Management Audits, oder über die Vertriebsprobleme für derartige Dienstleistungen, angeboten vom klassischen Headhunter."
Absender: slink@accetis.com
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Marijan Kosel (MANAGE.ING Unternehmensberatung GmbH), 22.7.03: "Ich kann den Thesen von Herrn Meinshausen nur zustimmen. Aus meiner Sicht ist es nicht zweckmäßig, von "dem Management-Audit" zu sprechen, sondern man muss schon sehr genau darauf schauen, wie das Management-Audit im Detail durchgeführt wird. Ich habe Management-Audit als Mitarbeiter und als Führungskraft bei einem renommierten schwäbischen Automobilhersteller kennen und schätzen gelernt. Heute unterstütze ich als Berater Unternehmen bei der Durchführung ihres Management-Audits. Bei unserer Vorgehensweise findet die Potenzialeinschätzung der Führungskräfte nicht durch externe Berater, sondern immer durch den direkten Vorgesetzten statt. Nach meiner Überzeugung kann der direkte Vorgesetzte am besten das Potenzial seiner Mitarbeiter einschätzen. Ein externer Berater kann das in einem 2-stündigen Gespräch ganz sicherlich nicht! Ein weiteres Element eines aussagekräftigen Management-Audits sind die sogenannten Integrationsrunden, in denen die Geschäftsführung bzw. das Management-Team einen Quervergleich über alle Potenzialeinschätzungen vornimmt und somit eine Anpassung der Bewertungsmaßstäbe erfolgt. Das Management-Audit, wie ich es kenne trägt u.a. dazu bei
- die Highpotentials rechtzeitig zu identifizieren, gezielt weiter zu entwickeln und Perspektiven aufzuzeigen
- Entwicklungsbedarfe für alle Führungskräfte zu ermitteln
- das Führungspotenzial im Unternehmen transparent zu machen
- die "Problemfälle" im Unternehmen zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten
Außerdem liefert es eine Basis für eine Nachfolgeplanung. Langfristig betrachtet leistet das Management-Audit einen wichtigen Beitrag zur Führungskultur im Unternehmen. Wurde in der Vergangenheit eine schlechte Führungsleistung eher unter den Teppich gekehrt, so zwingt das Management-Audit zu einer intensiven Auseinandersetzung mit und damit der Lösung von Führungsproblemen. Das Management-Audit ist ganz sicherlich ein Instrument, mit dem man äußerst behutsam umgehen muss, wenn man den Nutzen erzielen möchte, der möglich ist. Die Frage für mich lautet daher nicht "ob", sondern "wie" man dieses Instrument anwendet. Das gilt übrigens grundsätzlich für alle Management-Instrumente.
Absender: m.kosel@manage-ing.de
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Winfried Berner, 27.7.03: Nein, Herr Kosel, die Frage ist nicht "wie", sondern "ob". Bevor man sinnvoll über die Frage diskutieren kann, in welcher Form ein diagnostisches Verfahren eingesetzt werden sollte, hat es den Nachweis zu erbringen, dass es tatsächlich misst / vorhersagt, was es zu messen / vorherzusagen behauptet. Dieser Nachweis ist nach meiner Kenntnis bislang nicht erbracht; stattdessen mehren sich aus der praktischen Erfahrung begründete Zweifel.
Die von Ihnen vorgeschlagenen "Integrationsrunden" erscheinen mir als cleverer Spielzug, die von Ihnen im Kern eingeräumte mangelnde Validität der Interviews hinter einem emotionalen Konsens mit der Geschäftsführung zu verstecken. Außerdem: Wenn man für die Identifikation der High Potentials, die Ermittlung von Entwicklungsbedarfen und Problemfällen oder die anderen von Ihnen genannten vier bzw. fünf Zwecke einen Management Audit braucht, wäre meine Empfehlung, nicht über das "wie" nachzudenken, sondern über einen Austausch des Top Manangements.
Absender: w.berner@umsetzungsberatung.de
A.Janousek (21.8.2006) Hier gibt es ausführliche Informationen rund um das Thema Management Audit:
www.managementaudit.de
Fragen, Anregungen, Wünsche sind gerne gesehen und im Forum bieten sich die Möglichkeit zur Diskussion mit Management Audit-Experten. Wir freuen uns auf Beraterkollegen und intensives Networking.
Absender: a.janousek@levelm.de
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Publikationen zu diesem Thema: |
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Autor / Titel |
Kurzbeschreibung |
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Bärbel Schwertfeger
Brücke zur Realität
Capital (Heft 26, 2003) |
Wenn Unternehmen fusionieren oder sich strategisch neu ausrichten, möchte das neue Management doch zu gerne wissen, ob die Positionsinhaber ihrem Job wirklich gewachsen sind. Und da sie das selbst nicht beurteilen können und anscheinend auch nicht genug Zeit haben, sich selbst ein Bild zu machen, lassen sie Management-Audits durch Personalberater durchführen. |
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