 | Mit Geld motivieren? |
Den Newsletter Nr. 333 vom 7.9.04 hatten wir so eröffnet:
Ich kann mich an den Satz gut erinnern. Er kam aus dem Mund eines Personalleiters, der ein Zielvereinbarungssystem mit der Koppelung der Zielerreichung an eine Praemie vorstellte: "Machen wir uns nichts vor - Menschen motiviert man nun mal durch Geld." Kommt Ihnen das vertraut vor? Klar, manche Aufgaben werden sicher nur dann durchgefuehrt, wenn man mit zusaetzlichen Gewinnen lockt. Aber welches Fuehrungsverhalten ist wohl die Folge einer solchen Auffassung und welche Art des Umgangs miteinander erwarten Sie? Wenn man ueber Entlohnungssysteme fuer Experten, Manager und Wissensarbeiter diskutiert und glaubt, man muesse fuer eine dicke Brieftasche sorgen, um Spitzenleistung zu erhalten, dann hat man wirklich herzlich wenig verstanden. Ein Beitrag in der PERSONAL zeigt auf, dass es nach wie vor die interessanten Taetigkeiten sind, die Menschen ins Unternehmen ziehen, sie mit Engagement zur Sache gehen lassen und auch im Unternehmen halten.
Eine sehr typische Reaktion auf solche Erkenntnisse lautet: "Wollen Sie damit sagen, dass man Menschen nicht mit Geld motivieren kann?" Genau! Zumindest nicht mittel- oder langfristig. Aber man kann sie sehr wohl durch ein unsinniges Entgeltmodell demotivieren. Wenn der Gegenwert fuer eine Leistung als unfair oder ungerecht erlebt wird, ist die Motivation schnell im Keller. Die Kunst sind also transparente Verguetungssysteme und Gehaltsstrukturen. Anstatt sich um solche zu bemuehen, werden hochkomplexe Baukastensysteme gebastelt in der Hoffnung, damit Leistung steuern zu koennen. Als ob ein Manager sich verantwortungsbewusster verhaelt, wenn er seine Aktienoptionen erst in 10 Jahren ausueben kann.
Die Antworten unserer Leser:
Gunther Wolf (24.7.2005) Ja, es könnte so einfach sein... Mein Name verknüpft sich in den Köpfen vieler Menschen mit dem Begriff der Variablen Vergütung und dem Modell der Zieloptimierung. Und so werde ich häufig gefragt, ob ich "denn nicht auch denke, dass extrinsische Motivation die intrinsische Motivation vernichtet". Ich habe genug erfolgreich laufende Systeme implementiert, um zu wissen, dass dieser Kausalzusammenhang zwar durchaus eine der zu beachtenden Klippen ist, diese aber nicht zwingend von Ihrem Boot gerammt werden muss. Sicher ist: Wenn man die Variable Vergütung wie eine Möhre hinhängt, damit "die faulen Esel sich endlich mal bewegen", wird auch die letzte intrinsische Motivation zugunsten der geldlichen Motivation weichen.
Folgerung: Kommuniziert man seine Absichten deutlich, zeigt man Wertschätzung und Feingefühl bei Einführung und Handling des Variablen Vergütungssystems, zerschlägt man sicher kein Porzellan. Wenn alle Mitarbeiter (am Besten aus dem Mund der Unternehmensleitung) hören, dass vor allem ein spürbares Zeichen für mitunternehmerisches Denken und Handeln in einem somit erfolgreicheren Unternehmen gesetzt werden soll, dann komplettiert und verstärkt die Variable Vergütung die intrinsische Motivation wie das Tüpfelchen auf dem "i".
Möglicherweise war Variable Vergütung die erste Vergütungsform überhaupt. Schon vor zigtausenden von Jahren, als die Welt ausschließlich von Jägern und Sammlern, nach heutigem Sprachgebrauch somit von selbstständig kleingewerblich tätigen und - wer weiß? - möglicherweise sogar vergleichsweise selbstständiger denkenden Menschen bevölkert war, vergütete man untereinander Leistungen, Erfolge oder Wertschöpfungsbeiträge in variabler Form. Noch bevor das Geld erfunden wurde, versprach der eine (der Leistungs- oder Produkterbringer) dem anderen (dem Vermittler) einen ergebnisorientierten Anteil, später eine pekuniäre Provision für angebahnte Tauschgeschäfte. "Pekunia non olet", Geld stinkt nicht, sagte man schon im alten Rom. Man nahm es dankbar an und bemühte sich, weitere Geschäfte anzubahnen.
Folgerung: Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte den Empfängern der Variablen Vergütung ausreichende Räume für selbstständiges Denken und Arbeiten lassen. Dies gilt für den Prozess der Zielfestlegung, sofern dieser in Ihr System Eingang finden soll, aber auch für die geplanten und tatsächlich beschrittenen Wege der Mitarbeiter zum Erfolg. Laut EMNID (repräsentative Befragung, 2001) sind "Selbstständige" die motivierteste Berufsgruppe mit nur 5% gering motivierten Personen. Arbeiter und Beamte bilden mit einem Anteil von 19% bzw. 22% Niedrigmotivierten das Schlusslicht der Motivationsskala.
Zumindest in den Ländern der ersten Welt nahm die Bedeutung der Variablen Vergütung mit Großgrundbesitz und vor allem mit Beginn des Industrialisierungszeitalters ab. Aus den Kleingewerbetreibenden wurden Arbeiter, nichtselbstständig (und damit auch unselbstständig?) Beschäftigte. Für das Produktionsergebnis waren die Takte der Dampfmaschinen entscheidender als die sich ohnehin dem Gefrierpunkt nähernde Begeisterung der Menschen für diese Arbeit. Folglich schwenkte man um, von der Ergebnisorientierten Variablen Vergütung zum Zeitorientierten Lohn.
Ein wichtiger Punkt ist sicherzustellen, dass die Höhe der Variablen Vergütung in ausreichendem Maße durch den Vergütungsempfänger beeinflussbar ist. Ist dies nicht möglich, werden Sie durch Variable Vergütung niemals eine Motivation erzeugen. Direkt neben unserem Unternehmenssitz, der Villa (Friedrich) Engels, befindet sich u. a. das Museum für Frühindustrialisierung im fast als Geheimtipp zu bezeichnenden historischen Viertel Wuppertals. In den dunklen Produktionshallen fühlen Sie förmlich, dass bei diesen Arbeitsbedingungen Motivation, Engagement oder gar Begeisterung der Mitarbeiter sicher nicht im Fokus der Führungsaufgaben stand.
Führungskräfte müssen nachdrücklich erfahren, dass die Motivation ihrer Mitarbeiter eine ihrer zentralen Aufgabe ist. Lassen Sie in die Bewertung der Führungskräfte einfließen, ob und in welchem Maße die Führungskraft die Menschen seines Teams, seines Bereiches oder seiner Einheit zu Leistung und Erfolg geführt hat. Die Nachwehen der Dampfmaschinenzeit spüren wir noch heute trotz aller gut gemeinten und zum Teil auch gut funktionierenden Ansätze. Zu kaum einem Thema wurden so viele Bücher geschrieben wie über Motivation. Betreiben wir Führungskräfte es zum Selbstzweck oder leisten wir damit einen Beitrag zur Wertschöpfung? Was sind begeisterte und Höchstleistungen erbringende Mitarbeiter wert? Bei Börsengängen, Bilanzen und Unternehmensbewertungen etwa spielt das Humanvermögen trotz mittlerweile verlässlicher Messverfahren gegenüber dem Wert des nach den GoB, US-GAAP bzw. IAS zu berücksichtigenden Anlage- und Umlaufvermögens noch kaum eine Rolle. Vielleicht auch, weil sich Humankapital höchstens mit weiterem Geldeinsatz "abbauen", aber eben nicht in flüssige Mittel verwandeln lässt. Anders im Profisport: Dort ist der Wert etwa von Fußballerspielern bekannt und schlägt sich in Ablösesummen nieder.
Werfen wir noch einmal einen Blick auf das i ohne Tüpfelchen, auf intrinsische Motivation ohne extrinsische Zutaten. In ihrer Freizeit erbringen viele Menschen beachtliche Leistungen. Oftmals weitaus begeisterter als im Unternehmen engagieren sie sich in Vereinen, in Initiativen, beim Heimwerken, übernehmen hohe Verantwortung und Leitungsfunktionen, ohne dafür eine Vergütung in irgendeiner Form zu erhalten. Womöglich bringen Sie sogar noch Geld ein, etwa in Form von Mitgliedsbeiträgen. Oftmals die gleichen Menschen lassen sich in der Firma infantilisieren und furchtbar entmündigen.
Geld ist also nicht alles, vielleicht nur ein Hygienefaktor - also eine Voraussetzung, um derartige Leistungen überhaupt erbringen zu können. Wo sie erbracht werden ist zunächst nicht spezifiziert. Für den Job reicht es offenbar, soviel Zeit dort zu verbringen, wie im Vertrag steht, und nur soviel Leistung, um ihn nicht zu verlieren. Zugespitzt formuliert: Erhalten Menschen von Ihrer Firma ein Entgelt, welches sie in die Lage versetzt, in ihrer Freizeit Begeisterung zu zeigen und Leistungen zu erbringen, die sie im Job nicht erbringen bzw. glauben, nicht erbringen zu dürfen?
Mein Plädoyer: Halten Sie Engagement im Betrieb, holen Sie bereits in den Freizeitbereich entfleuchte Einsatzfreude zurück! Beachten Sie hierzu bei Entwurf eines neuen oder Prüfung des bestehenden Variablen Vergütungssystems das enthaltene Angebot an übergeordneten Motivatoren. Werfen Sie einen Blick z. B. auf Maslows Pyramide: Geld oder eine geldwerte Leistung für bestimmtes Verhalten oder Ergebnisse der Mitarbeiter ist sicher enthalten - aber bietet das System für jeden Mitarbeiter orientiert an dessen Reifegrad auch die Möglichkeit zur Erfüllung der Bedürfnisse, die er sonst in seine Freizeit verlagert: nach Sicherheit, nach sozialen Kontakten, nach Wertschätzung, nach Selbstverwirklichung? Wenn nicht, ist es an dieser Stelle zu modifizieren - falls doch, kommunizieren Sie bitte diese Möglichkeiten deutlich.
Menschliche (mensch-interne) Bedingungen für jegliches Verhalten, auch Motivation und Begeisterung:
- Wissen: das Besitzen ausreichender theoretischer Informationen über das Verhalten
- Können: das praktische Beherrschen der Verhaltensweisen
- Wollen: der starke Wunsch danach, das Verhalten zu zeigen.
Alle Regierungen steuerten und steuern noch heute das Verhalten der Verbraucher und Unternehmen mit pekuniären Anreizen und Strafen. Sofern unser eigenes Portemonnaie betroffen ist, reagieren wir Untertanen hierauf bei entsprechender Elastizität zuverlässig und insbesondere rasch. Deutlich, vielleicht ein wenig zu detailliert, wenn man sich die in einem Menschenleben nicht mehr lesbare Menge an Gesetzen, Verordnungen und Kommentaren in Deutschland ansieht, sagt uns der Gesetzgeber, was wir
- dürfen,
- müssen und
- sollen.
Nutzen Sie diese bewährte Triangel auch für Ihre Kommunikation, in welche Richtung die Mitarbeiter ihr Verhalten auszurichten haben! Hierzu können z. B. strukturelle, organisatorische, kulturelle, wert- und werteorientierte Anhaltspunkte gehören. Es ist nicht spielentscheidend, ob Sie diese in Ihre Vision / Mission, in Leitlinien oder Prinzipien fassen - aber geben Sie Ihrer Belegschaft die nötige Orientierung.
Wenn Sie (zu Recht) befürchten damit auch Motivation vernichten zu können, bedenken Sie bitte:
- Motivierte, aber falsch gerichtete Leistung ist dem Unternehmen nicht hilfreich, schädigt sogar.
- Sie hemmen Motivation, wenn dem begeisterten Mitarbeiter nicht klar ist, ob die von ihm eingeschlagene Richtung überhaupt gewünscht ist.
- Sie schließen damit zumindest unwissentlich falsch gerichtetes Verhalten aus.
- Wenn Sie auf "Gesetzbücher", sprich auf Detail-, Sonder- und sonstige Ausnahmeregelungen verzichten, stirbt die Motivation nicht angesichts der Aufgabe, deren Niederschriften lesen zu müssen.
In Deutschland beobachte ich im internationalen Vergleich eine gewisse Tendenz zu wissenschaftlich fundierten Modellen. Wir Deutschen neigen zu Perfektion. Wir haben die Tendenz zu perfekten, alle Details berücksichtigenden, alle Eventualitäten abdeckenden und alle Zuwiderhandlungen ausschließenden Systemen. Im Zielkonflikt zwischen "einfach, verständlich, systematisch, nachvollziehbar" und "perfekt, komplex, durchgeregelt" empfehle ich bitte immer ersteres. Wenn man viele Systeme konzipiert und eingeführt hat, weiß man, dass perfekte wissenschaftliche Modelle zwar kaum angreifbar sind, aber in der Praxis nicht angenommen werden und somit auch nicht funktionieren.
Und vergessen Sie niemals: Es ist nicht nur unter sozialversicherungsrechtlicher und steuerlicher Sicht lukrativ, nicht einfach nur **** Geld auszuschütten ****. Wenn Sie den Aufwand nicht scheuen, können Sie eine ganze Palette von Ausschüttungsformen in Ihr Variables Vergütungssystem integrieren: Sach-, Dienst- und sonstige Leistungen. Stand 2005 bieten bei der individuellen Variablen Vergütung z. B. die Deferred Compensation (Zuschüsse zur Betrieblichen Alterversorgung) und Sachzuwendungen (PC, Telekommunikationsgeräte) oder Dienstleistungen (Kindergartenbeihilfen, private Seminare und Sprachkurse) große Vorteile für das ausschüttende Unternehmen und den Adressaten. Im Bereich der Variablen Vergütung für Gruppen spielen die Leistungen im ganz überwiegenden betrieblichen Interesse eine wichtige Rolle: Bäder, Sportstätten, Fitnessräume, Parkplätze oder Betriebskindergärten.
Und was ist z. B. mit einer Ballonfahrt für das Team? Hier erleben die Mitarbeiter etwas Besonderes zusammen, was nachhaltig in Erinnerung bleibt, immer wieder erzählt wird, stets mit Ihrem Unternehmen in Verbindung gebracht wird und was zudem dem Team bei seiner Weiterentwicklung neue Impulse gibt. Einer geldlichen Ausschüttung von ein paar Hundert Euro pro Person, die noch dazu sozialversicherungspflichtig ist und der Steuer sowie der Progression unterworfen wird, ist solch eine Aktion weit überlegen.
Machen Sie was Tolles draus - es lohnt sich!
Marc Wethmar (23.12.04): Eine späte Reaktion zum Thema Motivation und Geld.
Wir lesen ja täglich in der Zeitung, dass Geld die Macht gibt, Dinge zu erreichen in dieser Welt, so ist es auch in der Arbeitswelt. Die großen Firmen kaufen sich die besten MitarbeiterInnen im "war of talents". Es funktioniert also. Aber wenn man eine längere Perspektive einnimmt mit Blick auf nachhaltige, wertschöpfende Rahmenbedingungen, so ist die Geldmotivation völlig unzulänglich, denn:
* mit Geld erzeuge ich keine echte Wertschätzung für die Leistung eines Mitarbeiters
* mit Geld erzeuge ich kein anhaltendes Commitment, sondern nur bis zur nächsten Bonusrunde
* mit Geld kompensiere ich nicht unzulängliche Arbeitsverhältnisse, Motivationsdiebe und -vampire
* mit Geld fördere ich in den meisten Fällen das hedonistische Prinzip, dass Kooperation korrumpiert, denn das Erringen des höchstmöglichsten Eigenvorteils steht im Vordergrund
* mit Geld kann ich also keine Sinnstiftende Rahmennbedingungen schaffen, wo Menschen ihr Herzblut und all ihr Könnnen in eine Aufgabe einbringen, weil sie das Gefühl dabei haben, etwas Sinnvolles beizutragen für den Kunden, die Welt und natürlich sich selber.
Achim Kirschner (9.9.04): Ich seh es genau wie Sie. Erfogsorientiert vergüten sollte man, wenn überhaupt, auf der mittleren und unteren Ebene. Dort können die Menschen noch etwas mit dem Geld anfangen bzw. bietet es noch einen Anreiz. Um an ihre Erfogsbeteiligung zu kommen, entlassen Manager Mitarbeiter. Die Bilanz sieht dann zwar im nächsten Jahr gut aus, aber der langfristige volkswirtschaftliche Schaden ist in der BRD gut zu beobachten.
Michael Klein (7.9.04): Ihr Editorial: wieder einmal treffend formuliert :). Es ist erschreckend, wie wenig Erkenntnis manchmal in der Breite hängenbleibt.
Eigentlich ist im Satz "Wer für Geld kommt, geht für Geld!" alles enthalten, was es sich zu merken gilt : Langfristige Bindung ans Unternehmen, an seine Ziele und Werte und hohes, selbstgesteuertes Engagement erziele ich nicht durch Geld, sondern spannende Aufgaben, Freiräume zum Ausleben auch eigener Kreativität zum Nutzen des Unternehmens, Übergabe von Verantwortung ohne Überforderung, Vorschuss an Vertrauen und damit es auch über das persönlich Machbare hinaus Entwicklung gibt: Hilfsangebote wie Coaching/Mentoring.
Wenn es ideal läuft, herrscht dann im Unternehmen noch so etwas wie Fehlertoleranz, damit Scheitern nicht als Makel hängenbleibt.
Ach, es könnte so einfach sein... w e n n... ach ja, Kopf hoch :)
Gruß und Weiter so!
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