 | Wenn Führungskräfte nicht hinter ERA stehen |
In der Besprechung eines Artikels aus dem
Personalmagazin zum Thema "Gespräche zur Einführung von ERA" hatten wir die Tipps zusammengefasst und am Ende geschrieben: "...vor allem: Nichts beschönigen!, allerdings die positiven Zielsetzungen und Wirkungen von ERA herausstellen. Und machen Sie deutlich, dass Sie hinter ERA stehen. Und was, wenn nicht?"
Marijan Kosel, Autor des Beitrages (9.5.2007): Sehr geehrter Herr Thoennessen,
ich habe gerade Ihre Bewertung unseres Artikels im Peronalmagazin gelesen. Den einen Stern für Innovation und Praktischer Nutzen kann man durchaus vergeben. Das ist nicht mein Thema an dieser Stelle. Viel interessanter ist Ihre Frage, die Sie am Ende der Bewertung stellen. Was ist, wenn Führungskräfte nicht hinter ERA stehen? Ein guter Bekannter von mir, der als Personalreferent in einem Unternehmen mit ca. 1.500 MA arbeitet, hat mir als Reaktion auf den Artikel zu verstehen gegeben, dass das doch sehr theoretisch sein, was wir da geschrieben hätten. Die Praxis sähe doch ganz anders aus. Da hat er Recht. Die Praxis in seinem Unternehmen sieht tatsächlich so aus, dass die Führungskräfte weder hinter ERA noch hinter dem Unternehmen stehen. Die Führungskräfte in diesem Unternehmen sehen sich auch nicht als Vertreter der Unternehmensinteressen, sondern sie argumentieren überwiegend aus der Mitarbeitersicht. Das sind Führungskräfte, die gerne die Opferrolle einnehmen und mit ihren Mitarbeiter mitjammern. Klar das solche Führungskräfte nicht dazu geeignet sind, um die ERA-Einführung ausreichend zu unterstützen.
Unternehmen, die es unterlassen haben, Ihre Führungfskräfte (und auch die Mitarbeiter) weiterzuentwickeln und bei den Veränderungen der letzten Jahre und Jahrzehnte mitzunehmen, müssen sich nicht wundern, wenn diese Ihnen die Gefolgschaft und die Unterstützung bei so wichtigen Themen wie z. B. der ERA-Einführung versagen.
Und genau darin sehen wir die Hauptaufgabe des Personalmanagements: Führungskräfte und Mitarbeiter ständig weiter zu entwickeln, sie für die Anforderungen der Zukunft fit zu machen und sie bei allen Veränderungen auch mitnehmen. Um nun auf Ihre Frage zurückzukommen: Was ist, wenn die FK nicht hinter ERA stehen? Ja dann hat das Unternehmen ein Problem, das es kurzfristig nicht lösen kann und dessen Ursache nicht ERA ist, sondern das Versäumnis des Personalmanagements. Ein schönes Beispiel, das aufzeigt was passiert, wenn Personalmanagement nicht nachhaltig betrieben wird.
Johannes Thönneßen (9.5.2007): Hallo Herr Kosel,
hatte ja fast damit gerechnet, dass Sie schreiben :-) Schön, wenn man auf seine Rezensionen mal eine Reaktion bekommt.
Mit der Frage "und was, wenn nicht?" meinte ich alle, an die sich die Empfehlung richtet, also alle Führungskräfte, auch das Management. Ich habe erlebt, dass ein Personalleiter eines Konzerns die Vorgabe bekam,
Zielvereinbarungen und Entgelt zu verknüpfen und das den Leitenden zu verkünden. Er war von der Sache nicht überzeugt, vertrat es aber trotzdem. Selten habe ich ihn so wenig authentisch gesehen.
Den Rat: Machen Sie deutlich, dass Sie hinter ERA stehen, den finde ich etwas merkwürdig. Entweder, man steht hinter ERA, dann werden die Mitarbeiter es spüren, was soll man da deutlich machen? Oder man steht eben nicht dahinter, dann hilft nix mehr.
Sie haben natürlich recht: Wenn ein Top-Management ERA einführt, dann gehe ich mal davon aus, dass es voll und ganz von dem Nutzen überzeugt ist (kann man davon ausgehen?) Dann ist die erste Aufgabe, alle Führungskräfte hinter sich zu bringen, das haben Sie ja auch beschrieben. Gelingt das nicht, hat man ein Führungsproblem.
Aber was meinen Sie damit, dass die Ursache nicht ERA ist? Kann es nicht sein, dass man als Führungskraft ERA tatsächlich nicht richtig findet? Was ist dann die Ursache, dass man nicht dahinter steht? Der erwähnte Personalleiter fand das System nicht gut (war es auch nicht), es war die Ursache, dass er nicht dahinter stand. Was das Management versäumt hat, war, mündiges und couragiertes Verhalten zuzulassen, dann hätte er sich vorher gewehrt.
Was halten Sie davon, diese kleine Diskussion online in das MWonline-Fachforum zu stellen? Könnte eine interessante Diskussion anstoßen...
Marijan Kosel (10.5.2007): Hallo Herr Thönneßen,
vielen Dank für Ihre Rückmeldung. Ich finde das Thema außerordentlich spannend. Vorab vielleicht noch meine Position zum Thema ERA: ich bin der Meinung dass ERA für die Unternehmen einen wirklich gelungenen Tarifabschluss darstellt. Erstens wird dadurch die Schieflage zwischen Arbeitern und Angestellten behoben und ein für alle Beschäftigtengruppen einheitliches Vergütungssystem ermöglicht. ERA trägt meiner Meinung auch den Veränderungen der Arbeitswelt der letzten 30 Jahre Rechnung. Wenn man bedenkt, dass in vielen Betrieben Stenokontoristinnen mit vergleichsweise wenig Verantwortung und nicht allzu hohen Anforderungen mehr verdient haben, wie z. B. hoch qualifizierte Instandhalter, die dafür zu sorgen haben, dass Millionen teuere Anlage laufen, dann wird deutlich, dass Veränderungen längst überfällig waren.
Für die Unternehmen stellt ERA eine einmalige Gelegenheit dar, ihr Vergütungssystem, in das sich im Verlaufe der Jahrzehnte viele Fehlstellungen eingeschlichen haben, wieder an die betrieblichen Erfordernisse anzupassen. Das ist quasi, wie wenn Sie die Reset-Taste drücken und wieder ganz von vorn anfangen (dürfen). Natürlich führt die konsequente Anwendung von ERA zu Unzufriedenheiten und Verstimmungen im Betrieb. Und natürlich werden sich die Betriebe (und auch die Gewerkschaften, die ERA selbst verhandelt haben) für die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten einsetzen. (Das geht in manchen Betrieben übrigens so weit, dass quasi mit Boykott gedroht wird.) Dennoch werden die Unternehmen nicht drum rum kommen ERA auch konsequent umzusetzen, wenn sie den Veränderungen der Arbeitswelt und der Globalisierung rechung tragen wollen und auch in Zukunft erfolgreich sein wollen. Und um das umzusetzen bedarf es unternehmerisch denkender Führungskräfte. Ich bin durchaus der Meinung, dass Unternehmen Einfluss darauf nehmen können, ob ihre Führungskräfte hinter ERA stehen oder nicht - wenn auch nicht bei allen Führungskräften. Rein rational und unternehmerisch betrachtet bin ich schon der Meinung, dass man als Führungskraft ERA nicht als nicht richtig betrachten kann. Aber mit Vernunft erreicht man halt nur die Vernünftigen. Aus meiner Sicht stehen viele Führungskräfte nicht hinter ERA, weil
a) sie nicht ausreichend über ERA informiert sind
b) sie nicht oder viel zu spät in die ERA-Umsetzung einbezogen wurden
c) weil sie sich nicht mit ihrem Unternehmen identifizieren und
d) weil sie häufig die Auseinandersetzung und etwaige Konflikte mit ihren MA scheuen und lieber den einfachen Weg gehen.
Ihr Beispiel des Personalleiters, der etwas verkaufen soll, wo er nicht dahinter steht, resultiert doch daraus, dass gegen einen ganz wichtigen Grundsatz verstoßen wurde: "Betroffene zu Beteiligten machen" (Übrigens für mich ein ganz wichtiger Grundsatz eines nachhaltigen Personalmanagements). Klar, wenn er es als Vorgabe von oben bekommen hat, dass er nicht dahinter stehen kann. Und natürlich merkt man das dann an seinem Auftreten.
Mit meiner Aussage "machen Sie deutlich, dass sie hinter ERA stehen" wollte ich folgendes ausdrücken: wenn FK sich ebenfall jammernd und ERA-kritisch äußern, dürfen sie sich nicht wundern, wenn MA ERA ablehnen und als Degradierung oder gar Betrug an ihrer Arbeitsleistung werten.
Ihre Idee, das ins MWOnline-Fachforum einzustellen finde ich ganz ausgezeichnet. Mich würde sehr interessieren, wie andere Personaler das sehen. Für mich stellt ERA nach wie vor eine einmalige Gelegenheit für die Unternehmen dar, die Fehlentwicklungen der vergangenen Jahre wieder zu korrigieren. Auch wenn es für manche etwas schwierig oder gar schmerzlich werden kann.
Dagmar Wiegel (10.5.2007) Guten Tag an die Herren,
hier eine ergänzende Erfahrung zum Thema:
Ich habe kürzlich ein Seminar für einen Arbeitgeberverband durchgeführt.
Zielgruppe: Die Meister (also untere Fürhungsebene). Titel: ERA kommunizieren.
Die Idee war Kommunikationshilfen mit den Inhalten so zu verknüpfen, dass die Meister eben mit ihren Mitarbeitern konstruktiv das Thema bearbeiten können.
Was passierte dann aber tatsächlcih? Ich hatte zum Glück einiges Material zur Hand, in dem es ausschließlich um die formalen Abläufe, Regeln und Einstufungen ging. Gierig nahmen die Teilnehmer diese entgegen und wir sprachen dann eigentlich fast nur noch über diese Inhalte, die ihnen weitgehend fremd waren.
Am Ende kam die Rückmeldung: Wenn wir diese Infos früher gehabt hätten,dann hätte es einige Klagen vor Gericht und einige Unruhe nicht gegeben. Wieso kam so was weder vom Betriebsrat noch von der GF?
Tja, wieso ist es immer noch so schwer die eigenen Mitarbeiter wenigstens mit den nötigsten Infos zu versorgen? Die fanden ab da plötzlich das Ganze nämlich gut und sinnvoll, wenn sie sich vorher auch kritisch und abwehrend geäußert haben.
Absender: d.wiegel@beratungimkontext.de
Wir freuen uns über weitere Kommentare.
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Marijan Kosel / Jürgen Wießenrieder
Wie sag ich´s meinen Mitarbeitern?
Personalmagazin (Heft 02, 2007) |
Wie erklärt man Mitarbeitern, dass sie nach dem neuen Tarifvertrag zur Zeit "überbezahlt" sind und an zukünftigen Gehaltserhöhungen nicht mehr teilhaben werden? |
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