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 | Führung |
 Themenliste Zeitschriften :: Führung |
| Unterthemen | Kurzbeschreibung | |
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Motivation |
Motivation kommt von innen heraus - sagen die einen. Menschen wollen motiviert werden, die anderen. Wie auch immer: Führungskräfte sollen sich um die Motivation ihrer Mitarbeiter kümmern - wie, erfahren Sie in diesen Artikeln |
| Publikationen zu diesem Thema: | ||
| Autor / Titel | Kurzbeschreibung | |
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Eberhard Hübbe / Frank Pieper Hierarchie war gestern PERSONAL (Heft 03, 2011) |
Über die Hierarchie zu führen, ist veraltet. Heute wird über Themen geführt - und das bringt sowohl mehr Umsatz als auch mehr Rendite. Aber wie geht das? |
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Mark E. Van Buren / Todd Safferstone The Quick Wins Paradox Harvard Business Review (Heft 01, 2009) |
New leaders must prove themselves quickly but searching for rapid results is dangerous. How can managers avoid the traps? |
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Rob Goffee / Gareth Jones Führen mit Charakter Harvard Businessmanager (Heft 03, 2006) |
Versuchen Sie, wie Jack Welch oder Richard Branson zu führen und Sie werden scheitern. Menschen wollen von jemandem geführt werden, der "authentisch" ist, aber dummerweise hat jeder Empfänger eine unterschiedliche Wahrnehmung und Bedürfnisse und eine ganz persönliche Meinung, was authentisch heißt. Ein unlösbares Dilemma für Leader? |
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Scott W. Spreier / Mary H. Fontaine / Ruth L. Malloy Leadership Run Amok – The Destructive Potential of Overachievers Harvard Business Review (Heft 06, 2006) |
Der Wunsch, etwas zu erreichen, ist eine Hauptquelle von Motivation und Energie für die meisten Manager. Aber wenn diese Erfolgsorientierung zu ausgeprägt ist, kann sie sehr viel Schaden anrichten. Wie man die Symptome erkennt und die zerstörerische Seite dieser Eigenschaft kontrollieren kann... |
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Reinhart Nagel / Bernhard Krusche / Torsten Groth / Thomas Schumacher Führungsherausforderungen in unterschiedlichen Organisationsarchitekturen Organisationsentwicklung (Heft 02, 2006) |
Die Autoren beschäftigen sich in ihrem Artikel mit den Führungsherausforderungen, die durch unterschiedliche Organisationsformen eines Unternehmens entstehen können. Ein Überblick... |
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Rolf Berth Die Rendite der Werte Harvard Businessmanager (Heft 01, 2006) |
Höhere Rendite durch Werte wie "Sich öffnen, um sich zu ergänzen", "Alles muss sich rechnen", "Sich voll einbringen" oder "Vielfalt im Team"? Eine Langzeitstudie kommt zu dem Ergebnis, dass auch die weichen Faktoren messbare Erfolge erzielen können. |
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Russ Edelmann / Tim Hiltabiddle The Nice Guy Harvard Business Review (Heft 02, 2006) |
Paul ist davon überzeugt, dass er die CEO Stelle bekommen wird. Aber in dem Gespräch, in dem er die Inthronisierung erwartet hat, sagt ihm sein Chef, er wäre "zu nett" für den Job. Wie soll Paul reagieren? Eine spannende Fallstudie, mit den üblichen vier Expertenmeinungen... |
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Sabine Dembkowski Sieben Stufen zum erfolgreichen Einstieg wirtschaft + weiterbildung (Heft 04, 2006) |
Auf der Basis von Ergebnissen einer breit angelegten US-Studie arbeiten Coaching-Experten mit Managern, die neu auf einer Position sind, nach einem siebenstufigen Plan, um die ersten 100 Tage erfolgreich zu bestreiten. |
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Ute Schönefeldt Von null auf hundert ist das falsche Ziel! Personalführung (Heft 08, 2006) |
Einige Tipps für den erfolgreichen Wechsel in eine neue Führungsposition. Von guten Ratschlägen für neue Anfänge kann man kaum zu wenig bekommen. Eine erfahrene Expertin der Deutschen Bahn AG hilft dabei. |
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Bob Frisch / Logan Chandler So gelingen Strategiekonferenzen Harvard Businessmanager (Heft 09, 2006) |
Die alljährliche strategische Konferenz für das Top Management, irgendwo außerhalb, hat das größte Potenzial von allen Treffen, irgendetwas in der Firma zu bewegen oder zu ändern. Deswegen sollte sie richtig vorbereitet werden. |
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Frank Siering Sabotage im Büro Handelsblatt (04-28, 2006) |
Wer sind die größten Saboteure im Unternehmen? Vielleicht die Chefs, die immer viel zu sagen haben, aber keine Lösungen anbieten und immer jemand anderen ausmachen, der "Schuld" ist. |
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Klaus Werle Sturmfreie Bude Manager Magazin (Heft 09, 2005) |
Ein Unternehmer lässt seine Firma allein und geht mit der Familie auf Weltreise. Was passiert? Die Firma hat sich in der cheflosen Zeit neu entwickelt. Soviel zum Thema Vertrauen. |
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Victor Vroom How Does My Leadership Style Compare? Personalführung (Heft 10, 2005) |
Endlich werden auch die Führungskräfte mit ihren Grenzen und teilweise eigenwilligen Selbsteinschätzungen auf sanfte aber ehrliche Weise konfrontiert. Wie überprüfe ich als Manager, ob ich mehr partizipativ oder eher autoritär führe? Eine gute Möglichkeit, das in einem Selbsttest herauszufinden, stellt der Artikel vor. |
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David Rooke / William R. Torbert Die sieben Managertypen - und welcher Erfolg hat Harvard Businessmanager (Heft 07, 2005) |
Wie man als Leader seine Umgebung interpretiert und wie man darauf reagiert, wenn Macht oder Sicherheit in Frage gestellt werden, nennt man "action logic". Dies zu verstehen, um es dann ggfs. zu ändern, ist ein Königsweg, ein besserer Leader zu werden. |
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Brigitte Winkler Einstiege und Anfänge - Empfehlungen für Manager Organisationsentwicklung (Heft 03, 2005) |
Wie bewältigt ein Manager den Einstieg in ein neues Unternehmen? Armin Meier, CEO der Kuoni Reisen Holding AG hat die Situation bereits mehrfach erlebt und schildert die wichtigsten Erfahrungen. |
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Torsten Meiffert Lost in Translation? Der Manager als Übersetzer Organisationsentwicklung (Heft 04, 2005) |
Was müssen Manager beachten, um strategischen Richtungsentscheidungen zum Erfolg zu verhelfen? Dreierlei, sagt Torsten Meiffert: Die Entscheidung verstehen, glaubwürdig vermitteln und dabei mit sich selbst im Reinen sein. |
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Katrin Terpitz / Claudia Tödtmann Damit die Gerüchteküche kalt bleibt Handelsblatt (04-08, 2005) |
Die Weitergabe von Informationen wird in Unternehmen oft vernachlässigt. Dabei ist eine gelungene Kommunikation die Basis für Vertrauen und Motivation der Mitarbeiter. Eine Studie zu diesem Thema... |
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Petra Schomburg Ein Team lebt von der Individualität wirtschaft + weiterbildung (Heft 06, 2005) |
Thomas Schaaf ist Trainer bei Werder Bremen (zumindest zum Zeitpunkt des Artikels) und sehr erfolgreich. Was macht seinen Führungsstil aus? In dem Interview finden sich der eine oder andere Hinweis, der Führungskräften gut zu Gesicht stehen würde. |
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Dirk Baecker Wer rechnet schon mit Führung? Organisationsentwicklung (Heft 02, 2005) |
Der Autor erläutert, was Führung vom Managen unterscheidet und entwickelt eine Führungstheorie mit soziologischen, systemtheoretischen und formtheoretischen Mitteln. |
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Roderick Kramer Hochmut kommt vor dem Fall Harvard Businessmanager (Heft 04, 2004) |
The past decade has seen many examples of seemingly brilliant leaders rising meteorically to the top, only to be torn down by their own lapses in professional judgement and personal conduct. The article describes some classic cases and makes some suggestions on how to avoid the trap of reckless leadership once power has been achieved. |
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Peter F. Drucker Das Geheimnis effizienter Führung Harvard Businessmanager (Heft 08, 2004) |
Harry S. Truman did not have an ounce of charisma, but he was one of the most successful chief executives in US history. Peter Drucker draws on over 65 years of consultancy to describe the eight practices that he has observed as being crucial to success as an executive. Most interestingly, as the example of Truman partly illustrates, they are independent of personality, style, values and strengths. |
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Wolf Lotter Zum Mond und zurück brand eins (Heft 06, 2004) |
Können Sie sich vorstellen, dass 400.000 Menschen aus bis zu 20.000 Unternehmen innerhalb von acht Jahren zusammenarbeiten und etwas Sinnvolles dabei herauskommt? Es geht. Das Apollo-Programm der USA zwischen 1961 und 1969 ist der Beweis. |
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Lynn Offermann Wenn Anhänger gefährlich werden Harvard Businessmanager (Heft 04, 2004) |
Able leaders can end up making poor decisions because capable and well-meaning followers are united and persuasive about a course of action – albeit a wrong one. On top of that there are those followers whose intentions are not always honourable. |
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Timothy Butler / James Waldroop Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden Harvard Businessmanager (Heft 10, 2004) |
Die urplötzliche Kündigung einer Topnachwuchskraft reißt in einem Unternehmen gravierende Fragen auf. Entdecken Sie die eigentlichen Leidenschaften und Interessen des Topmitarbeiters, bevor es zu spät ist, und modellieren Sie ein Aufgabengebiet, welches dann wirklich langfristig bindet. |
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Klaus Eidenschink Mit Widersprüchen leben. Oder: Führen ist immer Stress. wirtschaft + weiterbildung (Heft 01, 2004) |
Teil 2 der Trilogie des Beitrages über Führung und warum diese stets mit Stress verbunden ist. Diesmal geht es um den Umgang mit den Polen Freiheit und Sicherheit sowie um die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit. |
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Stefan Kühl / Thomas Schnelle / Wolfgang Schnelle Führen ohne Führung Harvard Businessmanager (Heft 01, 2004) |
Je stärker Hierarchien abgeflacht werden, desto stärker sind Mitarbeiter gefordert ohne disziplinarische Führungsverantwortung zu kooperieren und Ergebnisse zu erzielen. Damit Führungskräfte unter diesen Umständen ihre Interessen durchsetzen können, haben die Autoren das Konzept des "lateralen Führens" entwickelt. |
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Rüdiger Reinhardt Stets zu Diensten Management & Training (Heft 01, 2004) |
Das Konzept der dienenden Führung gewinnt wieder an Bedeutung. Unternehmen mit einer entsprechenden Führungskultur sind erfolgreicher. Aber nicht jeder ist hierfür geeignet. |
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Hans Wüthrich / Dirk Osmetz / Andreas Philipp Misstraue den Reflexen! Zeitschrift Führung + Organisation (Heft 01, 2004) |
Woran liegt es, dass so manches einfach nicht rund läuft im Management? An sechs Reflexen, die man aber nicht so hinnehmen muss. Beitrag mit anschaulichen Beispielen. |
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Annette Eicker Der wahre Chef gibt den Good-Guy Handelsblatt (06-04, 2004) |
Es gibt einen Chef, den Leitwolf und seine auserwählte Wölfin. Dahinter kommt - quasi als Direktor - ein Beta-Männchen. Wie funktioniert das Zusammenspiel? Lernen von den Wölfen? |
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Michael Maccoby The Power of Transference Harvard Business Review (Heft 09, 2004) |
It is not enough just to possess the classical attributes of a leader – you also need to be able to attract the followers. And whilst much has been written about the stuff that makes great leaders, what about these followers, what drives them to follow? The author, a psychoanalyst, addresses this question. |
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Ute Göggelmann Heißer Stuhl Capital (Heft 26, 2004) |
Der Wechsel auf eine neue Führungsposition ist alles andere als einfach - egal, ob man schon weiter oben angekommen ist oder sich zum ersten Mal in der Situation befindet. Alle erwarten etwas von einem, aber wie geht man damit um? |
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Warren Bennis Wie es euch gefällt Harvard Businessmanager (Heft 04, 2004) |
Drawing on experiences from throughout his life, including his time as a nineteen year old lieutenant in the fields of Belgium during the Second World War, Bennis describes the seven phases a leader must go through as his or her career unfolds. |
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Manfred Kets de Vries Chefs auf die Couch Harvard Businessmanager (Heft 04, 2004) |
This is an interview with one of the leading thinkers on leadership, who has spent much of his life studying the minds of business leaders, seen through the eyes of a practicing psychoanalyst. He focuses on executives´ vulnerabilities and believes that many of their successes stem from their psychological frailties. |
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Bernhard Einsiedler Führung darf auch anders managerSeminare (Heft 04, 2004) |
Wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte, die Sicherheit und Orientierung bieten. Was aber brauchen Führungskräfte dazu? Die vielen Ratgeber erzeugen mehr Ratlosigkeit als alles andere. Niemand kann perfekt sein. Und genau das sollte man sich auch erlauben... |
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Robert Kaplan / Robert Kaiser Zu viele Muskeln Wirtschaftswoche (Heft 17, 2004) |
Manager haben oft nicht zu wenig von einer bestimmten Fähigkeit, sondern zu viel davon. Die Autoren haben die Beobachtung gemacht, dass häufig das Ungleichgewicht zwischen zwei Polen wesentlicher Eigenschaften das eigentliche Problem im Führungsverhalten darstellt. |
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Eva Buchhorn / Klaus Werle Haben Sie das Vorstand-Gen? Manager Magazin (Heft 11, 2004) |
Die Frage ist bestimmt so alt wie es Führungskräfte in welcher Art und Weise auch immer gibt: Woran lässt sich erkennen, ob einer zu dieser Aufgabe in der Lage ist? Gibt es die Schlüsseleigenschaften, die man mitbringen muss und welche sind das? Ein weiterer Versuch, diese Frage zu klären. |
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Henry Mintzberg Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit Harvard Businessmanager (Heft 10, 2004) |
Was machen Manager eigentlich wirklich? Die Erkenntnisse über den geforderten ständigen Rollenwechsel bei unterschiedlichen Aufgaben und die praktisch zu erlernende Fähigkeit, dies zu tun, räumen auf mit abstrakten Beschreibungen des Berufsbilds. Allerdings ist das Arbeitsumfeld in den letzten 24 Jahren noch mal dynamischer geworden und erlaubt fast keinem Manager eine wie hier beschriebene uneingeschränkte Informationshoheit. |
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Ralf Grauel Der Tanzlehrer brand eins (Heft 09, 2003) |
Allein dieses Interview mit dem bekannten Tai-Ji-Lehrer Al Huang rechtfertigt den Kauf des neuen brand eins-Heftes. Es enthält mehr Weisheiten als 90 Prozent aller Führungsbücher. |
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Donald N. Sull Managing By Commitments Harvard Business Review (Heft 06, 2003) |
“Easier said than done” – a well known saying, but one that regularly haunts each and every one of us. How, when and what kind of commitments a manager makes define much of what will happen to a business tomorrow and thereafter. The author describes different types of commitment at different phases in a company´s evolution and looks at how to make sure that what you say is what you do. |
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Thomas J. Delong / Vineeta Vijayaraghavan Ein Hoch auf die zweite Reihe Harvard Businessmanager (Heft 09, 2003) |
At the latest following the outbreak of the infamous “war for talent”, looking after your stars, or A players as they are referred to here, is supposed to be one of the most important things a top executive can do. But research shows that the long term survival of a company actually depends on a different group of people– the B players. |
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Thomas J. DeLong / Vineeta Vijayaraghavan Let´s Hear It for B Players Harvard Business Review (Heft 06, 2003) |
At the latest following the outbreak of the infamous “war for talent”, looking after your stars, or A players as they are referred to here, is supposed to be one of the most important things a top executive can do. But research shows that the long term survival of a company actually depends on a different group of people– the B players. |
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P.Seibt Richtung, Geschichte und Bewegung brand eins (Heft 04, 2003) |
Kurzer inhaltsreicher Artikel mit einigen bemerkenswerten Sätzen über Führung, die zum Nachdenken anregen. |
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Christiane Sommer Modelle für Menschen brand eins (Heft 04, 2003) |
Interview mit Führungskräften aus sieben Unternehmen mit interessanten Ansätzen. |
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Alexander Schell / Peter Potthast Meetings sind besser als ihr Ruf Personalwirtschaft (Heft 02, 2003) |
Sind die Meetings so übel, wie man überall hört? Eine Umfrage in verschiedenen europäischen Ländern hat ergeben, dass es viel besser um die Besprechungskultur bestellt ist als man annehmen könnte. Doch es gibt Unterschiede... |
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Lars Reppesgaard Autoritär aus Mangel an Souveränität Handelsblatt (10-10, 2003) |
In Zeiten, in denen Unternehmen in schwierige Situationen kommen, macht sich der gelebte Führungsstil sehr schnell bemerkbar. Viele Manager kommen mit der neuen und belastenden Situation nicht zurecht und greifen nach Verhaltensmustern, die das Unternehmen noch zusätzlich in Schwierigkeiten bringen. |
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Marcus Wetzer Love it, leave it or change it Management & Training (Heft 12, 2003) |
Ein Unternehmen muss was tun, um motivierte Mitarbeiter zu haben. Umgekehrt hat der Mitarbeiter aber auch selbst Möglichkeiten, seine Zufriedenheit zu steigern - und sei es, das Unternehmen zu verlassen. |
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Harald Willenbrock Der Nicht-Entscheider brand eins (Heft 07, 2002) |
Ein Manager, der die Entscheidungen seinen Mitarbeitern überlässt? Offensichtlich gibt es einen solchen, brandeins hat ihn gefunden. Und seine Entscheidung, nicht zu entscheiden, hat sich als richtig erwiesen... |
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Kerstin Gohl Ziele durchsetzen wirtschaft + weiterbildung (Heft 01, 2002) |
Eine Legende wird Management-Trainer: Jack Welch will anderen Unternehmen beibringen, wie sie ihr Personal entwickeln können. Lernen können sie auf jeden Fall, wie man sich seinen Nachfolger konsequent aufbaut. |
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Stephanie Capparell `Optimism Is True Moral Courage´ Shackleton´s Way of Leadership Personalführung (Heft 08, 2002) |
Die Führungsliteratur hat ein neues Idol ausgemacht, das ausgerechnet durch einen ausgewiesenen Misserfolg und erst 86 Jahre nach den damaligen Ereignissen für Aufmerksamkeit sorgt. Es geht um den Polarforscher Sir Ernest Shackleton. Englischsprachiger Beitrag. |
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Fredmund Malik Berufsziel Führungskraft managerSeminare (Heft 04, 2002) |
Die ideale Führungskraft erkennt man nicht an besonderen Fähigkeiten, sondern an ihrem Handeln. Letzten Endes geht es um solides Handwerk, Dinge wie Anständigkeit und Aufrichtigkeit. Was noch dazu gehört, verrät uns Experte Fredmund Malik. |
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Michaela Dabringhausen Gute Organisationen, aber schlechte Leader Personalwirtschaft (Heft 04, 2002) |
Eine Studie fand heraus, dass die Deutschen ganz zufrieden sind mit den Arbeitsbedingungen. Also alles in Butter? Natürlich nicht, denn dort, wo Führung ins Spiel kommt, zeigt sich, dass deutsche Arbeitnehmer zwar in etwa wissen , was sie zu tun haben, doch sie haben keinen Schimmer warum. Handlungsbedarf für das Management? |
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Christian Lasch Führung weltweit einheitlich definieren Personalführung (Heft 05, 2002) |
Weltweit das gleiche Verständnis von Führung? Zumindest ist das der Anspruch bei Siemens, und wie man das umsetzen will, beschreibt dieser Beitrag. Verständlich ist der Artikel allemal, innovativ irgendwo auch, nur bleibt zu fürchten, dass der praktische Nutzen in Wirklichkeit keiner ist. |
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Thomas Kleinau Entwicklung von Führungskompetenz für Meister bei Volkswagen UNTERNEHMENSBERATER (3. Quartal, 2002) |
Musterbeispiel für Change Management, PE und internes Consulting an Hand eines internen Projektes bei VW, bei dem Meister in ihrer Führungsrolle begleitet und unterstützt wurden. |
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Brigitta Lentz Führungskräfte im Dilemma Capital (Heft 16, 2002) |
Stets ein offenes Ohr und genügend Zeit für ihre Mitarbeiter sollen sie haben, gleichzeitig maximale Profitabilität produzieren und Leistung bringen - für viele Führungskräfte ein Dilemma. So ist das Leben nun mal, doch damit lässt sich umgehen... |
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Katharina Schmitt Ein Wegweiser für Gipfelstürmer Personalmagazin (Heft 08, 2002) |
Wie kann Führungskompetenz in einem international agierenden Großkonzern definiert und gemessen werden? Siemens scheint einen Weg gefunden zu haben... |
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Brigitta Lentz Prinzip Vertrauen Capital (Heft 18, 2002) |
Es geht um Vertrauen, darum, einen alten, ehernen Wert zu entstauben, den die Wirtschaft offensichtlich mehr denn je braucht und der inzwischen arg unter die Räder gekommen ist - das Buch von R.K.Sprenger kommt leiser, konstruktiver daher als seine bisherigen Bestseller. |
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Reinhard K.Sprenger Vertrauen führt managerSeminare (Heft 09, 2002) |
Je mehr über Vertrauen gesprochen wird, desto sicherer kann man sein, dass es vermisst wird. Aber wie macht man das: Vertrauen aufbauen? Auf jeden Fall nicht mit den bekannten vertrauensbildenden Maßnahmen - sondern indem man sich verwundbar macht. Gar nicht einfach... |
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Lars Reppesgaard Vergeudung als Dienstpflicht Handelsblatt (11-22, 2002) |
Zeit der Selbstbeweihräucherung für viele, verschwendete Zeit für viele andere. Die Rede ist von Besprechungen, und da ist noch einiges an Produktivitätszuwachs möglich. |
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Reinhard K.Sprenger Führen für Erwachsene brand eins (Heft 10, 2002) |
Ein Autor bespricht einen anderen Autor. Reinhard Sprenger äußert sich zum Buch "Dialogische Führung" von Martin Dietz und Thomas Kracht - und beschreibt einmal mehr die immense Bedeutung des Menschenbildes und des Dialoges. |
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Katharina Schmitt Dilettanten und Glücksritter auf dem Managerposten Personalmagazin (Heft 08, 2002) |
Angestellte Manager neigen demnach zur Selbstinszenierung und Legendenbildung und orientieren sich nicht an den Unternehmenswerten. Was wahre Führung ist, hat jetzt ein Symposium an den Tag gebracht. |
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Niclas Schaper / Walter Lieberei Führungsstile und -verhalten messen und analysieren Personalführung (Heft 11, 2001) |
Darstellung eines neu entwickelten Verfahrens zur Messung von Führungsstilen (FSF), sowohl am PC als auch auf Papier zu bearbeiten und inzwischen an 500 Personen normiert. |
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Thorsten Firlus Demokratie in Dur Wirtschaftswoche (Heft 32, 2001) |
Die Führungskraft als Dirigent - eine beliebte Metapher. Zu dumm nur, dass es da ein erfolgreiches Orchester gibt, das auf einen Taktgeber verzichtet. Modell für Unternehmen? Sieht fast so aus, denn inzwischen dürfen Manager den Proben zuschauen - und zahlen dafür wie für einen Managementkurs. |
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Ricardo Semler Mitarbeiter finden neue Geschäftschancen Harvard Businessmanager (Heft 02, 2001) |
Zitat: "Man muss nur bereit sein, auf Steuerung von oben zu verzichten. Die Leute werden in ihrem eigenen Interesse und zwangsläufig auch im Interesse des Unternehmens handeln, wenn ihnen völlig freie Hand gelassen wird. ... Wandel erzwingen zu wollen, ist die sicherste Methode, ihn zu vereiteln." Empfehlungen eines Praktikers... |
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Michael Dickmann Führung als Management von Tauschbeziehungen Personalführung (Heft 06, 2001) |
Moderne und attraktive Arbeitgeber sollten sich dabei auf eine Reihe wesentlicher Veränderungen bei der Beschäftigung junger Mitarbeiter einstellen, denn die Bedingungen und Werteinstellungen sind andere als vor 10 Jahren. Damit ändert sich auch der psychologische Kontrakt. Ein lesenswerter Aufsatz. |
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Andreas Jung Lückenbüßer von Beruf Handelsblatt (11-23, 2001) |
Ein Wachstumsfeld: Der Manager auf Zeit, auch Interim-Manager genannt. Er wird vermittelt durch eine Personalberatung, muss gewisse Voraussetzungen erfüllen und ist vor allem entscheidungsfreudig und selbstständig. |
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Marc Minor Doppelte Prüfung Wirtschaftswoche (Heft 41, 2001) |
Folge 5 der Coaching-Protokolle von Marc Minor, diesmal geht es um einen Manager, der mit einem neu eingestellten Mitarbeiter ein Problem hat und lernt, in der Probezeit für klare Verhältnisse zu sorgen. |
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Ian Walsh Aufgeblasen und abgesagt Personalwirtschaft (Heft 03, 2001) |
Alle führen Mitarbeitergespräche ein, wirklich funktionieren sie aber in keinem Unternehmen. Dabei gibt es durchaus Beispiele für Manager, die es ernst meinen mit der Mitarbeiterführung - und mit der Suche nach einem geeigneten Nachfolger. |
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Marion Lemper-Pychlau Führung mit offenem Visier: Das Lernziel ´Authentizität´ Personalführung (Heft 12, 2001) |
Führung ist kein Lernthema, das auf Seminaren vermittelt wird, sondern eine Herausforderung an die Persönlichkeit. Ein fast leidenschaftliches Plädoyer, wie eine solche Führungspersönlichkeit aussehen soll. |
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Rayona Sharpnack Women are Natural Leaders Personalführung (Heft 06, 2001) |
Die Fähigkeit, den verborgenen Kontext wahrzunehmen, innehalten zu können und das Gesamtbild zu sehen, hält die Autorin für den entscheidenden Erfolgsfaktor der Führungsaufgabe, und gerade diese Eigenschaft beobachtet sie bei Frauen besonders ausgeprägt. Frauen also doch die "natural leaders"? Beschreibung von Schulungsbemühungen speziell für weibliche Führungskräfte. |
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James Waldroop / Timothy Butler Leistungsstars mit schwierigem Charakter Harvard Businessmanager (Heft 02, 2001) |
Haben Sie auch Mitarbeiter, die zwar leistungsstark sind, aber ausgesprochen schwierig? Welche schrägen Typen es gibt und wie man sie richtig behandelt, verraten die Autoren. |
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Jürgen Weibler / Thomas Lucht Führungseffizienz mit DEA messen Personalwirtschaft (Heft 12, 2001) |
Führungseffizienz messen? Die Fernuniversität Hagen hat sich an dieser Aufgabe versucht und ein Kennzahlensystem entwickelt, das es ermöglichen soll, die Wirkung einzelner Führungskräfte zu erfassen. Fraglich nur, ob man so eine komplexe Angelegenheit tatsächlich angemessen mit einer Kennzahl erfassen kann. |
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Jürgen Fuchs Wert-Schöpfung durch Wert-Schätzung Personalführung (Heft 06, 2001) |
Der Mitarbeiter ist zum eigentliche Kapital des Unternehmens aufgerückt, als "Arbeitgeber" ist heute der Kunde zu verstehen - mit Folgen für die Unternehmenskultur und Führungsphilosophie. Lesenswert. |
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Christian Lucke Teamgeist oder Machtkampf in Sitzungen und Besprechungen Personalführung (Heft 01, 2001) |
Besprechungen bestimmen für viele Manager den Tagesablauf, effektiv sind sie in der Regel nicht. Die Bibliothek Berlin verpflichtete einen Berater, um dem Besprechungsunwesen den Garaus zu machen, er berichtet über die dabei gemachten Erfahrungen. Fazit: Änderungen sind schwieriger als vermutet umzusetzen. |
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Susanne Bergius Nicht alle über einen Kamm Handelsblatt (01-12, 2001) |
Beitrag über den Stil und die Philosophie des Niederländers Kees Storm, der erfolgreich den Aegon Versicherungskonzern leitet. Ein interessanter Artikel über einen interessanten Menschen - von dem es wohl viel zu lernen gibt. |
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Daniel Pinnow Zu wenig Zeit für Beziehungen Personalwirtschaft (Heft 11, 2001) |
Gar nicht zufrieden sind deutsche Führungskräfte mit der Pflege der Beziehungen am Arbeitsplatz. Sie selbst aber halten sich für unschuldig - keine Zeit lautet die Begründung. Gilt Zeitknappheit immer noch als Ausdruck großen Engagements? Ergebnisse einer Befragung. |
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Manuela Dollinger Hand in Hand managerSeminare (Heft 05, 2000) |
Es ist so schön bequem, wenn man alle Schuld auf den Vorgesetzten schieben kann und sich selbst stets als Opfer sieht. Wie wäre es stattdessen, die "Opferhaltung" aufzugeben und dem Vorgesetzten zu helfen, seinen Job vernünftig zu machen? WEnn Mitarbeiter ihre Chefs coachen... |
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Ulrich Dehner Vom Spielführer zum Coach managerSeminare (Heft 01, 1999) |
Eine sehr beliebte Forderung: Führungskräfte sollen die Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Wer das leisten soll, dürfte in der Regel schlicht überfordert sein. Aber vielleicht kann er ja ein bisschen coachen... |