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 | Personalentwicklung |
 Themenliste Zeitschriften :: Personalentwicklung |
| Unterthemen | Kurzbeschreibung | |
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360-Grad-Feedback |
Von den einen als Wundermittel zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung gepriesen, von den anderen als allumfassendes Überwachungsinstrument verdammt. Die Geister scheiden sich an dem Rundum-Feedback, die Beiträge zeigen, warum. |
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Beurteilung |
Beurteilt werden wir ständig - und ständig beurteilen wir andere. Wie man aber mit System Leistung und Potenzial beurteilt, und das auch noch gerecht, beantworten hoffentlich diese Beiträge. |
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Potenzialanalyse |
Was steckt in einem Menschen? Was sind seine Kompetenzen? Wofür - außer für den aktuellen Job, eignet er sich noch? Fragen, die so einfach zu stellen wie schwierig zu beantworten sind. |
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Traineeprogramme |
Wenn neue Mitarbeiter nicht direkt auf der vorgesehenen Position einsteigen, sondern zunächst verschiedene Bereiche im Unternehmen durchlaufen, spricht man von einem Traineeprogramm. Eine Chance für Neuling und Unternehmen, sich gegenseitig besser kennen zu lernen. |
| Publikationen zu diesem Thema: | ||
| Autor / Titel | Kurzbeschreibung | |
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Petra Schulte Gruppencoaching mit Methodenmix Coaching Magazin (Heft 04, 2011) |
Eine Führungskräfteentwicklung, in der ein Coach die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Trainern und Personalentwicklung steuert und zentraler Begleiter der Führungskräfte ist. |
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Karin Seeber Technisches Wissen weitergeben wirtschaft + weiterbildung (Heft 10, 2010) |
Beim Bergbauunternehmen K+S wurden vier Mitarbeiter ausgebildet, ihre Kollegen in technischen Dingen zu schulen. Sie sind ausgebucht. |
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Irene Winter Unternehmergeist gesucht Personalmagazin (Heft 12, 2009) |
Der Beitrag beschreibt drei Nachwuchsförderungsprogramme im HR-Bereich bei der Deutschen Telekom. |
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Wolfgang Hoffmann Talentmanagement zur Zukunftssicherung Wirtschaftspsychologie aktuell (Heft 03, 2008) |
Mit seinem First Competence Program für Nachwuchsführungskräfte verknüpft Eon Bayern individualisierte Lernprozesse mit der Bearbeitung von strategisch relevanten Projekten und ermöglicht seinen Mitarbeitern damit eine nachhaltige Karriereentwicklung. |
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Klaus Stulle Zehn goldene Regeln Personalwirtschaft (Heft 04, 2008) |
Wie steht es um das Talentmanagement in Ihrem Unternehmen? Welche Regeln sollten gelten? Eine kleine Checkliste.... |
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Jens-Peter Paulsen / Holger Lassen Umbesetzen statt kündigen Personalführung (Heft 06, 2008) |
Wie kann man selbst in Umstrukturierungsphasen Mitarbeiter binden und sogar neue Potenziale in ihnen aufspüren? DuPont macht es vor! |
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Anne-Kathrein Blauhut / Iris Dierks / Oliver Rothfuß Elektronisch erfasst PERSONAL (Heft 04, 2007) |
Wie erfasst ein IT-Systemhaus die Skills (Kompetenzen) seiner Mitarbeiter und wozu wird dieses System genutzt? |
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Jan Keith Feuer-Werk Financial Times Deutschland (10-03, 2007) |
Wie kommt eine hochmoderne und erfolgreiche Gießerei in der Nähe der polnischen Grenze an die dringend benötigten Fachkräfte? Eine schöne Fallstudie zum Thema "vorbildliche Personalentwicklung"... |
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Alper Elbasi / Birgit Baumbach Mehr Selbstverantwortung Personalmagazin (Heft 09, 2007) |
Wie schafft man es, dass sich die aussichtsreichen Nachwuchsmanager selbst um ihre Entwicklung kümmern? |
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Stephanie Schütte / Markus Zimmermann Wie Fachkräfte Karriere machen Personalwirtschaft (Heft 03, 2006) |
Auch bei E.ON werden die Führungspositionen rar. Da man aber hoffnungsvollen Absolventen interessante Perspektiven bieten möchte und muss, hat man über eine parallele Expertenlaufbahn nachgedacht. Und diese dann auch eingeführt... |
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Reinhard Myritz Die Suche nach dem richtigen Paar Schuhe Personalmagazin (Heft 04, 2006) |
Kleine und mittlere Unternehmen tun gut daran, sich um Personalentwicklung zu kümmern, allerdings fehlt ihnen in der Regel das Geld, einen eigenen Personalentwickler einzustellen. Inzwischen gibt es etliche Beispiele für funktionierende Netzwerke... |
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Robert Morison / Tamara Erickson / Ken Dychtwald Managing Middlescence Harvard Business Review (Heft 03, 2006) |
Mitten in der Karriere müssten Mitarbeiter eigentlich am produktivsten sein, aber wegen eines Phänomens, das die Autoren "middlescence" nennen, sind sie es oft leider nicht. Firmen brauchen Wege, diese große Mitarbeitergruppe wieder zu aktivieren – oder sie riskieren, sie ganz zu verlieren. |
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Rüdiger Bechstein / Joachim Warschat Bereit für internationalen Aufgaben Personalwirtschaft (Heft 06, 2006) |
Was macht ein Mittelständler, der seine Top-Führungskräfte international fit machen möchte, aber wegen der kleinen Zielgruppe keine komplexen Programme aufstellen möchte? Er tut sich mit anderen Unternehmen zusammen. |
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Bernd Jahnke / Claudia Schweyher / Wolfram von Schneyder Technik für Softfacts Personalwirtschaft (Heft 04, 2006) |
Wie ist es um die Akzeptanz von Standardsoftware in der Personalentwicklung bestellt? Gespräche mit 50 Unternehmen, von denen 29 Standardsoftware einsetzen, zeigen, dass nach wie vor Vorbehalte zu spüren sind. |
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Jo Simminger Expedition in die Chefetage PERSONAL (Heft 07/08, 2005) |
Bei DaimlerChrysler werden Gruppenleiter durch eine Kombination aus Planspiel und Organisationslaboratorium (ein aus der Gruppendynamik stammendes Modell) auf ihre Rolle als Abteilungsleiter vorbereitet. |
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Klaus Werle / Irmela von Strachwitz Gezielte Regieanweisungen Manager Magazin (Heft 11, 2005) |
Das Unternehmen, welches immer noch meint, trotz demografischer Entwicklung und dem absehbaren Mangel an Topkräften auf die hausinterne Förderung von Nachwuchskräften verzichten zu können, gehört in jedem Falle nicht zum Trend. Die Suche nach den Potenzialträgern im eigenen Unternehmen gewinnt wieder stark an Bedeutung. |
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Michael Stein Welten wechseln PERSONAL (Heft 10, 2005) |
Das ist mal ein interessantes Projekt. Da wechseln Mitarbeiter der Deutschen Bank mit Mitarbeitern des Bundesinnenministeriums den Arbeitsplatz und verbringen dort zwei bis drei Monate, im Ausnahmefall auch schon mal länger. |
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Corinna Moser So fördern Sie Hochleistung managerSeminare (Heft 12, 2005) |
Was macht Unternehmen und Einzelpersonen eigentlich zu Höchstleistern? Es gibt sie, aber fragen sollte man sie nicht danach. Höchstleister haben keine Ahnung, warum sie besser sind als andere. Also musste eine Studie her... |
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Bärbel Schwertfeger Verschenkte Zeit, verbranntes Geld wirtschaft + weiterbildung (Heft 09, 2005) |
Die ComTeam AG hat eine Umfrage unter jungen Führungskräften durchgeführt und 297 erreicht. Es ging um ihre Situation im Unternehmen - mit einem wenig schmeichelhaften Ergebnis für die Personalentwickler. |
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Lars Reppesgaard Die wichtigste Ressource Handelsblatt (09-16, 2005) |
BMW, Lufthansa, Voith und Degussa sind vier von zehn europäischen Unternehmen, die nach einer Untersuchung der Managementberatung Hewitt Associates ihre Nachwuchsleute am besten zu Topmanagern entwickeln. |
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Michael Gestmann Mitarbeitergespräch über vier Etappen Personalmagazin (Heft 02, 2004) |
Schaut er sich die Praxis der jährlichen Mitarbeitergespräche an, kann einen erfahrenen Personaler schon mal das Grausen packen. In vielen Unternehmen wird es als lästige Pflicht nebenbei abgehandelt und schadet unter Umständen mehr, als es nützt. |
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Timothy Butler / James Waldroop Understanding `People´ People Harvard Business Review (Heft 06, 2004) |
There is nothing revolutionary about the observation that people do their best work when their jobs most closely match their underlying interests, but the authors claim to have identified four distinct dimensions of “people” or “relational” work as they call it, which can be used in improving selection, choosing assignments and career development. |
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Marcus Stiel / Michael Brater Die lernenden Filialen Organisationsentwicklung (Heft 02, 2004) |
Das Konzept der "Lernenden Filiale" sieht vor, reine Routinearbeiten auf ein Minimum zu reduzieren: Mehr Handlungsspielraum für die Mitarbeiter, optimierte Arbeitsmittel, anleitende und personalentwickelnde Vorgesetzte. |
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Werner Ollechowitz Führungskräfte mit System entwickeln UNTERNEHMENSBERATER (Heft 04, 2004) |
Der Beitrag beschreibt den Inhalt, die Vorbereitung und die praktische Umsetzung des Führungskräfteentwicklungs-Konzepts der Firmengruppe Schwäbisch-Hall. |
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Christine Gaier Verantwortung übernehmen PERSONAL (Heft 07/08, 2004) |
In diesem Praxisbericht wird das Vorgehen der Heidelberger Druckmaschinen AG bei der Förderung ihres Management-Nachwuchses beschrieben. Es basiert auf unternehmensrelevanter Projektarbeit. |
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Jutta-Anna Metzger Organisation & Person Organisationsentwicklung (Heft 04, 2004) |
Der Auftrag "Management Audit" wird in einen Prozess der Entwicklung eines Feedback-Instruments umgewandelt, an dessen Ende Lerngruppen stehen statt Entlassungen. |
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Anke Hunziger / Heike Niggeling Messbare Erfolge Management & Training (Heft 03, 2004) |
Die Ikon GmbH Präzisionstechnik macht vor, wie ein Trainingsprogramm für potenzielle Nachwuchsführungskräfte nicht nur als Personalentwicklungsmaßnahme erfolgreich ist, sondern zudem noch erhebliche Einsparungen erzielt. |
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Michael Touet / Martin Müser Nutzen wird zu wenig erkannt Personalwirtschaft (Heft 06, 2004) |
Was die Personalentwickler in den Unternehmen bieten, entspricht nicht unbedingt dem, was die Führungskräfte von ihnen erwarten. Das hat einmal mehr eine Umfrage ergeben. Empfehlungen hieraus inbegriffen. |
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Christian Thomas / Hannah Kübel Personalentwicklung muss sich am wirtschaftlichen Erfolg messen lassen Personalwirtschaft (Heft 10, 2004) |
Immerhin: Einfache Kausalbeziehungen zwischen Bildungsmaßnahme und Geschäftserfolg gibt es nicht. Trotzdem sollte der Personalentwickler nicht aufhören, intelligente Messsysteme zu finden. Das Beispiel, das die beiden Autoren der Lufthansa Cargo Akademie vorstellen, zeigt eine Möglichkeit auf. |
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Utho Creusen Mit zwölf Fragen zum Erfolg PERSONAL (Heft 02, 2004) |
Rekrutierung und Personalentwicklung erfolgen bei der Media-Saturn-Gruppe mittels Strengths Finder Konzept. Zusätzlich wird die Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Untersuchungsinstrument Q 12 gemessen. |
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Judith-Maria Gillies Was L´Oréal zur Nummer 1 macht wirtschaft + weiterbildung (Heft 03, 2004) |
Wer ist der beste Personalentwickler in Europa? Eine Studie ermittelte L´Oréal, Grund genug für die Autorin, sich einmal in der Deutschlandzentrale umzuschauen. Was macht das Unternehmen anders als andere? |
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Jay A. Conger / Robert M. Fulmer So besetzen Sie die Top-Positionen richtig Harvard Businessmanager (Heft 03, 2004) |
One of the most vital aspects of a company´s long term success is the choice and cultivation of its future leaders. Yet how often do we see public examples of newly-crowned leaders failing spectacularly in jobs for which they have supposedly been meticulously prepared. The authors propose five rules for setting up an effective succession management system to provide a steady and reliable pipeline of leadership talent. |
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Johannes Thönneßen Die (Ohn-)Macht der Personalentwickler managerSeminare (Heft 07/08, 2003) |
Viele Personalentwickler beklagen die fehlende Unterstützung durch das eigene Management. Dabei unterliegen sie einigen Irrtümern. Aber es gibt Möglichkeiten, die eigenen Ideen an den Mann zu bringen. |
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Natalie Shope Griffin Personalize Your Management Development Harvard Business Review (Heft 03, 2003) |
From the HBR “Best Practice” series, the author describes a company´s successful application of an individualized approach to management development, tailored to address the specific needs of four different types of manager, rather then the more common one-size-fits-all approach. |
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Ralf Heller / Ingrid Pfanzelt / Holger Schuhmacher Nachwuchskräfte auf dem Sprung Personalwirtschaft (Heft 08, 2003) |
Der Anspruch existiert in vielen Unternehmen: Was gäbe man für ein umfassendes System der Führungskräfteplanung und -entwicklung. Hier ein praktisches Beispiel... |
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Andrea Engel Personalentwickler auf Abruf managerSeminare (Heft 01, 2003) |
Einen internen Personalentwickler kann sich ein mittelständisches Unternehmen nicht leisten, da bietet sich Personalentwicklung im Verbund an. Bericht über zwei Projekte, die Mut machen. |
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Idalene F.Kesner Leadership Development: Perk or Priority? Harvard Business Review (Heft 05, 2003) |
Set in struggling Zendal Pharmaceuticals, this HBR Case Study focuses on the Human Resources Senior Vice-President, and her potential response to having just had her executive education budget cut by 75% as part of the company´s response to the difficult business situation they are currently going through. Her boss, the COO, is not convinced about the return on investment with such programmes and actually sees them more as badly disguised perks. How should the HR SVP go about convincing her boss that leadership development is a must? And should she insist on it being an in-house programme? Four experts give their opinion. |
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Carmen Kasper Internationales Talentmanagement Personalwirtschaft (Heft 10, 2003) |
Wer bei DaimlerChrysler als Absolvent einsteigt, der kann sich auf ein umfangreiches Traineeprogramm freuen. Aber auch schon während des Studiums kann man in den Genuss von Fördermaßnahmen kommen. |
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Heike Sanden / Michael Paschen Individuelle Förderung der Managementkompetenz Personalwirtschaft (Heft 10, 2003) |
Bericht über ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm bei der Nordzucker AG, wo es eine ganze Reihe von Programmen gibt, die alle dazu dienen sollen, einen Pool an unternehmerisch-denkenden Führungs- und Nachwuchsführungskräften zur Verfügung zu haben. |
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Jay A. Conger / Robert M. Fulmer Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review (Heft 12, 2003) |
One of the most vital aspects of a company´s long term success is the choice and cultivation of its future leaders. Yet how often do we see public examples of newly-crowned leaders failing spectacularly in jobs for which they have supposedly been meticulously prepared. The authors propose five rules for setting up an effective succession management system to provide a steady and reliable pipeline of leadership talent. |
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Jens Rose Angst vor Employability Personalwirtschaft (Heft 12, 2003) |
Ein Kleinbus fährt von Unternehmen zu Unternehmen, um Mitarbeitern zu helfen, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhöhen. Ein innovatives Konzept, aber so richtig durchgesetzt hat es sich wohl noch nicht. |
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Ute Herwig Erfolgreiche Höhenflüge starten wirtschaft + weiterbildung (Heft 02, 2002) |
Wie bekommt man weltweit verstreute Führungskräfte mit großem eigenen Spielraum dazu, eine einheitliche Grundkultur zu bewahren? Indem man sie vernetzt. Und indem man ein groß angelegtes Nachwuchsführungskräfte-Entwicklungsprojekt initiiert, das bei der Expo in Hannover beginnt und im Guggenheim-Museum endet, |
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Beate Erkelenz / Joachim Beck Abteilungsleiter als Architekten ihrer eigenen Führungsarbeit Personalführung (Heft 09, 2002) |
Bericht über ein praxisbezogenes Programm zur Führungskräfteentwicklung, bei dem in einer Kombination aus Projektarbeit und gegenseitigem Coaching Widerstände gegen klassische Schulungen überwunden wurden. |
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Claudia Tödtmann Alle aus der gleichen Pulle Handelsblatt (12-06, 2002) |
Ein Beispiel für einen Vorstand, der das gleiche lernen möchte wie das mittlere Management und sich in einem Leadership-Programm zusammen mit 54 weiteren Top-Führungskräften mit den Themen Change, Kommunikation und Führung auseinandersetzt |
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Sascha Gechter / Andreas Vogelsang Management-Ausbildung bei Dunlop PERSONAL (Heft 02, 2002) |
Beschreibung eines neuen Konzept der Managementausbildung mit Potenzialanalysen, klassischen Seminarbausteinen, Projekten und Vertiefungstagen. Aufwändig und angeblich gut eingeschlagen. |
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Steven Thomsen Füchse trainieren härter wirtschaft + weiterbildung (Heft 10, 2002) |
Was kommt dabei heraus, wenn Management-Guru Fredmund Malik ein Führungskräfte-Programm strickt und in einem Unternehmen einführt? Ein Programm namens Marathon, welches den Namen verdient. |
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Peter Mühlemeyer / Vanessa Flenner Umsetzung des ´Managementinstruments Personalentwicklung´ in der betrieblichen Praxis PERSONAL (Heft 07, 2002) |
Personalentwicklung ist wichtig - sagen alle. Aber das sagen und auch in die Tat umsetzen, sind zwei Paar Schuh. Nach einer Umfrage ist eine wirkliche Akzeptanz des Themas noch immer nicht so weit verbreitet. |
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Bernhard Kuntz Der lange Weg zum Spitzenmanager - Leadership-Programm bei Schwäbisch Hall UNTERNEHMENSBERATER (4. Quartal, 2002) |
Bricht über ein "Leadership-Programm", das die Bausparkasse Schwäbisch-Hall zusammen mit dem Management Zentrum St. Gallen entwickelt hat. Eine PE-Maßnahme mit Vorbildcharakter, die schon einer Corporate University gleicht. |
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Rudolf Kahlen Mehr Kompetenz Capital (Heft 26, 2002) |
Das Problem haben inzwischen viele Unternehmen erkannt, nur die Lösung scheint so schwer. Was tun, um eine Fachkarriere genauso attraktiv zu machen wie eine Führungslaufbahn? Eine Antwort: Kompetenzkarrieren. |
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Michael Touet Lieber Dienstleister als Business-Partner Personalwirtschaft (Heft 12, 2002) |
Personalentwicklung ist Chefsache geworden, es kommen rosige Zeiten für die Branche. Aber stimmt diese Einschätzung auch? Diese Frage wollte die Uni Siegen in einer Studie beleuchten. Mit ernüchternden Ergebnissen. |
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Ralf Linde (im Interview mit Martin Pichler) Individuelle Benchmark-Prozesse ermöglichen wirtschaft + weiterbildung (Heft 07/08, 2002) |
Da wechselt ein Manager für eine bestimmte Zeit von einem Unternehmen in ein anderes und soll dort über sich und seine Art zu arbeiten Neues lernen. Ein interessanter Ansatz. |
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Stefan Mönkemeyer Geschäftsführer wollen überzeugt werden Personalwirtschaft (Heft 12, 2002) |
Wie überredet der Personalleiter den Geschäftsführer davon, in den Führungskräftenachwuchs zu investieren, wenn er dies als Schlüsselthema für das Unternehmen ansieht? Der Beitrag stellt mehr das Programm selbst vor. |
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Carsten Schlichting Nachfolgeplanung in US-Firmen auf neuen Wegen Personalführung (Heft 08, 2001) |
Nachfolgeplanungen in international operierenden Unternehmen münden oft in umfangreichen Listenwerken, wobei tatsächliche Wechsel der erfassten und in diskutierten Personalkonferenzen Personen dann oftmals nur noch die Ausnahme darstellten. Flexible Ansätze sind allemal sinnvoller als bürokratische... |
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Klaus Galler / Ralf Kopp /Lukas Vonesch Kollegiale Fallberatung in der organisatorischen Praxis PERSONAL (Heft 02, 2001) |
Die kollektive Fallberatung stammt aus dem Bereich der Supervision, könnte aber ohne weiteres im wirtschaftlichen Umfeld zum Einsatz kommen. Wie sie genau abläuft und wann sie sinnvoll ist, beschreibt der Beitrag recht anschaulich. |
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Bernd Wildenmann Endstation Guggenheim managerSeminare (Heft 05, 2001) |
Spannender Bericht über Manager der Otto-Handelsgruppe, die auszogen, um zu lernen, wie man mit Komplexität umgeht und wie man Menschen begeistert. Angelegt als längerfristiges Projekt, begleitet von Schulungsmaßnahmen, ist der Aufwand bei dieser Personalentwicklungsmaßnahme erheblich. |
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Michael Leitl, Holger Rust, Claus Schmalholz Ohne frische Talente sehen Sie ziemlich alt aus Manager Magazin (Heft 10, 2001) |
Den richtigen Führungsnachwuchs finden, ist eine Sache, ihn zu halten aber nicht minder schwierig. Hier wird sich an der Einstellung in den Unternehmen noch einges ändern (müssen). |
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Karin Hartmann Förderkreis gestaltet Fusionsprozess Management & Training (Heft 02, 2001) |
So schlägt man zwei Fliegen mit einer Klappe: Nachwuchsführungskräfte bekommen als Projekt den Auftrag, einen Integrationsprozess nach einer Fusion zu gestalten. Innovativ... |
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Noel Tichy Die so ganz andere Personalentwicklung Harvard Businessmanager (Heft 05, 2001) |
Viele Unternehmen nutzen Trainingscamps oder Business Schools zur Integration ihrer neuen Mitarbeiter. Bei Trilogy gibt es ein 12-wöchiges Programm, bei dem nicht nur Wissen vermittelt wird, sondern im besten Fall bereits Produkt- und Verfahrensinnovationen angestrebt werden. |
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Stefan Zanetti Transparente Karrierewege Personalwirtschaft (Heft 04, 2001) |
Entwicklungspläne für jeden Mitarbeiter - vielfach gefordert, aber doch so schwer umzusetzen. Hier ein Beispiel für ein recht kompliziertes, web-basiertes System der Basler Versicherungsgesellschaft. |
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Birgit Maleska Internationale Talentschmiede Personalwirtschaft (Heft 07, 2001) |
Darstellung der umfangreichen Maßnahmen zur Sicherung des Management-Nachwuchses bei Vorwerk. Da ist aber auch alles enthalten, was das Herz des Personalentwicklers erfreut - hoffen wir, dass es dem Nachwuchs auch was bringt. |
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Petra Schimanski / Renate Kerbst / Max Dorando Flächendeckende Führungskräfte-Entwicklung bei der AWO-Duisburg PERSONAL (Heft 09, 2001) |
Praxisbezogener und keineswegs dogmatischer Personalentwicklungs-Ansatz bei der AWO-Duisburg, die sich zum Ziel gesetzt hat, ein modernes Dienstleistungsunternehmen zu werden. Erfreulich auch, dass hier nicht nur über Absichten berichtet wird, sondern auch Evaluationsergebnisse dargestellt werden. |
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Petra Jathe-Brüß / Wilfried Schley / Klaus Walz Projektorientiertes und interaktives Lernen im Netzwerk Personalführung (Heft 06, 2001) |
Die Organisationsentwickler von SIEMENS haben eine Plattform geschaffen, die den Erfahrungsaustausch und das Lernen für erfahrene Praktiker, zumeist nach dem ersten oder zweiten Karriereschritt, erleichtern soll. |
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Marion Badenhop Prinzip Selbstverantwortung Management & Training (Heft 09, 2001) |
Auch eine Möglichkeit, Personalentwicklung zu betreiben: Man gibt ein Buch mit dem Titel "Hinweise zu Führung" heraus und überlässt es der Selbstverantwortung der Mitarbeiter, damit zu arbeiten. |
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Ruth Böck / Guido Clever Mittelständler setzt Traineeprogramm ein Personalwirtschaft (Heft 05, 2001) |
Traineeprogramme sind nicht nur etwas für Großunternehmen, wie dieser Beitrag zeigt. Ein Beispiel eines Möbelherstellers zum Einstieg und zur Integration der Neulinge - nachahmenswert? |
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Christoph Nienaber Performance-Management über das Intranet Personalwirtschaft (Heft 06, 2001) |
Die zahlreichen Personalentwicklungsinstrumente stehen häufig unverknüpft nebeneinander und ergeben wenig aussagekräftige Daten. Abhilfe schaffen soll eine Intranetbasierte Lösung, die alle vorhandenen Instrumente miteinander verknüpft. Auch keine Garantie für bessere Führungsgespräche... |
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Harald Schumacher Extrem andere Welt Wirtschaftswoche (Heft 01, 2001) |
Manager, die im Aids Hospiz Sterbenden beistehen? Warum nicht, aber als Personalentwicklungsmaßnahme, vom Unternehmen initiiert und finanziert? Die Meinungen hierzu sind geteilt. |
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Renate Richter Wir machen Karrieren wirtschaft + weiterbildung (Heft 07/08, 2001) |
Darstellung eines Finanzdienstleisters, der einen umfassenden und ganzheitlichen Ansatz der Beraterausbildung verfolgt. |
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Antje Jülicher Ein Experte für viele Betriebe PERSONAL (Heft 03, 2001) |
Kleine und mittelständische Unternehmen haben es nicht so leicht, ihren Mitarbeitern eine professionelle Personalentwicklung anzubieten. . Die Lösung: Man kooperiert, stellt einen professionellen Personalentwickler ein und ist alle Sorgen los. Sinnvoller Ansatz... |
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Tom Lamberty / Thilo Leipoldt eDevelopment hat begonnen: der Competenc-e-PilotTM PERSONAL (Heft 07, 2001) |
Die Zukunft? Das Unternehmen legt die Vision und die Mission fest, die Personalentwicklungsabteilung leitet daraus Kompetenzen ab, der Mitarbeiter stellt via Intranet fest, wie es um seine Kompetenzen bestellt ist und macht sich daran, mit Hilfe von automatisch generierten Tipps seine Kompetenzen zu entwickeln. Bei Siemens schon Gegenwart.... |
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Christian Badura / Dirk Lengemann Aufbruch zu einem neuen Selbstverständnis Management & Training (Heft 11, 2001) |
Personalentwickler sind in der Regel studierte Leute. Wenn sie erfolgreich sein wollen, benötigen sie ein ausformuliertes Konzept, Visionen und klare Ziele. Und sich sollten sich mehr als Gestalter denn als Seminaranbieter verstehen, um auch eine entsprechende Aktzeptanz zu erhalten. |
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Wolfgang Nicolai Sozialverträgliche Trennung von Mitarbeitern Personalwirtschaft (Heft 11, 2001) |
Die sozialverträglichste Kündigung ist die, bei der der Mitarbeiter sofort in ein neues Arbeitsverhältnis wechseln kann. Die besten Voraussetzungen hierfür ist die Personalentwicklung im Unternehmen, die die Beschäftigungsfähigkeit des Mitarbeiters sichert. |
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Harald Meier Integrierte Karrierekonzepte Personalwirtschaft (Heft 08, 2001) |
Wohin mit all den Führungskräften, wenn sich klassischen Hierarchien auflösen? Alternative Laufbahnkonzepte funktionieren schlecht, weil Experten- und Projektlaufbahnen eher als Verschiebebahnhöfe wahrgenommen werden. Es sei denn, man schafft unternehmerische Gleichwertigkeit. Aber wie? |
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Annette de la Fontaine / Brigitte Wild Bewerberpotenziale online erkennen Personalwirtschaft (Heft 09, 2001) |
Der Traum des E-Personalentwicklers: Ein Online-Assessment liefert solide Daten über Bewerber, die gerne ihre Fähigkeiten spielerisch und in Konkurrenz zu anderen den Unternehmen präsentieren. Damit lassen sich angeblich nicht nur die Vorauswahl erheblich erleichtern, sondern auch schon die Weichen für die spätere Personalentwicklung stellen. Zweifel sind angesagt. |