 | 295. Anfrage vom 27.07.2007 |
Wie sage ich es meiner Vorgesetzten?
Ich arbeite in einem Alters- und Pflegeheim in leitender Position. Zuständig bin ich für die Führung eines Bereiches. Mir sind 7 Pflegerinnen und Pfleger unterstellt. In diesem Heim und dieser Funktion bin ich seit 18 Monaten.
Meine Vorgesetzte ist seit gut 10 Jahre Leiterin des Heims (welches drei Bereiche hat). Wir haben gutes, kooperatives Arbeitsverhältnis.
Unser Heim bewegt sich auf dem Weg der Professionalisierung. Nach meinem Eintritt haben einige Personen gekündigt, weil ihnen der "neue" Weg nicht zugesagt hat. Bald wird die Belegschaft zu ca. einer Hälfte durch neue Mitarbeiterinnen ergänzt. Für mich ist das eine Chance, meine Vision zu realisieren. Meine Abteilung soll sich durch hohe Qualität auszeichnen. Die Vorgesetzte unterstützt mich voll.
Aber: Sie ist von der "alten" Schule. Das brennende Problem ist die Kommunikation. Einige Male habe ich von den Mitarbeitern Sachen erfahren, über die sie durch meine Chefin noch vor mir informiert wurden. Die Kommunikation läuft manchmal inoffiziell an mir vorbei. Ich fühle mich übergangen, vor allem stört es mich, wenn es um Dinge geht, die ich anders (filtriert) bzw. zu einem anderen Zeitpunkt an die Mitarbeiter weitergeben möchte. Mein Eindruck ist, dass die Chefin das gar nicht mit Absicht tun, sondern sich über die Konsequenzen zu wenig Gedanken macht.
Im Weiteren habe ich den Eindruck, meine Vorgesetzte versteckt sich im Hintergrund. Vor der Belegschaft lässt sie mich alleine die "Veränderungen" tragen.
Meine Frage ist: Wie bringe ich meiner Chefin bei 1. dass sie hierarchiegerecht kommuniziert und 2. dass sie auch nach außen klare Stellung zum Wandel einnimmt.
Das größte Hindernis für eine gute Lösung:
Ich selber? Ich traue mich nicht das Problem offen anzusprechen, weil ich die Reaktion befürchte und unser gutes Verhältnis nicht gefährden möchte.
Die Antworten der Coachs:
Jörg Middendorf: Vielen Dank für Ihre Anfrage. Glückwunsch zu Ihrer erfolgreichen Arbeit! Das Heim bewegt sich, Sie sehen gute Chancen Ihre Vorstellungen von einem professionell geführten Altersheim in die Tat umzusetzen und Sie haben ein gutes Verhältnis zu Ihrer Vorgesetzten. Ich bin mir sicher, dass all das kein Zufall ist, sondern das Ergebnis kontinuierlicher Arbeit. Das sich Ihre Vorgesetzte in den letzten 10 Jahren einen eigenen
Kommunikations-, Arbeits- und Führungsstil angeeignet hat, der nicht vollständig mit Ihren Vorstellung übereinstimmt, kann man sich leicht vorstellen. Das macht das Problem vielleicht verständlich, aber deswegen nicht weniger gewichtigt. Daher finde ich schön, dass Sie sich im Vorfeld genau dazu Gedanken machen wollen, wie Sie die Themen hierarchiegerechte Kommunikaiton und Stellung beziehen ansprechen können.
Vielleicht hilft es Ihnen, sich selbst einmal in die Rolle oder eine
ähnliche Rolle hineinzuversetzen, in der Ihre Chefin heute ist. Stellen Sie sich bitte vor, dass Sie schon weitere 10 Jahre in diesem Altersheim gearbeitet haben, Ihre Visionen sind umgesetzt und etabliert. Der Alltag ist durch eine qualitativ hochwertige Routine bestimmt. Mittlerweile leiten Sie vielleicht sogar die Einrichtung. Alles läuft, auch wenn es vielleicht an der ein oder anderen Stelle noch besser laufen könnte. Nun
stellen Sie eine neue Abteilungsleiterin ein, die mit viel Schwung und vielen Ideen an ihre Aufgabe geht und die Dinge verändern und gestalten will. Wie würden Sie sich nun wünschen, dass diese neue Abteilungsleiterin Sie in Bezug auf Ihren Arbeits-, Führungs- und Kommunikaitonsstil anspricht? Was wäre Ihnen besonders wichtig? Welche Botschaft sollte, neben dem reinen Inhalt, noch vermittelt werden, damit Sie gut zuhören können und sich nicht angegriffen fühlen?
Versuchen Sie dieses Gedankenspiel ruhig ein-, zweimal in Ruhe
durchzuspielen, um alle wichtigen Aspekte eines solchen Gesprächs zu beachten.
In der konkreten Vorbereitung eines solchen Gesprächs ist es vielleicht auch hilfreich sich noch einmal die allgemeinen Feedback-Regeln anzusehen, damit das Gesagte nicht unnötig provoziert:
Annahme: Jede Wahrnehmung ist subjektiv: ICH sehe, höre und fühle.
Regel: Ich spreche von meiner Wahrnehmung, also von `ich´ und nicht von `man´.
Annahme: Nur Verhalten ist wahrnehmbar, im Gegensatz zu
Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. "Tastet mit seinen Augen sein Gegenüber von oben nach unten ab und verzieht die Mundwinkel" vs."Arrogant").
Regel: Ich beschreibe konkrete Situationen und Verhaltensweisen, d.h. ich rede möglichst bildlich und ausführlich.
Annahme: Nur Verhalten kann sich kurzfristig ändern.
Regel: Ich versuche, durch konstruktive Vorschläge Alternativen wertfrei aufzuzeigen und zu erläutern, wie diese Alternativen auf mich wirken könnten.
Annahme: Jedes Verhalten verfolgt einen positiven Zweck.
Regel: Ich melde zuerst zurück, was mir positiv aufgefallen ist und spreche darüber meine Anerkennung aus.
Annahme: Der Sinn meiner Kommunikation ist die Reaktion meines Gegenübers.
Regel: Ich sage meinem Gegenüber, welches Verhalten ich mir wünsche, damit es mir leichter fällt ihm/ihr zu folgen bzw. mich wie gewünscht zu verhalten.
Ihnen wünsche ich weiterhin viel Erfolg bei Ihrer Arbeit und viele gute Gespräche mit Ihrer Chefin!
Reinhard Fukerider: Danke für Ihre interessante Anfrage. Wenn ich Sie und Ihre Frage richtig verstehe, geht es um mindestens drei Fragestellungen:
-
Wie wird der massive Veränderungsprozess in Ihrer Einrichtung generell gestaltet?
- Welche Rolle spielen Sie in diesem Prozess?
- Wie können Sie als Führungskraft konfliktfreudiger werden?
Ad 1:
Die anscheinend notwendige Professionalisierung in Ihrer Einrichtung scheint mit einem enormen Personalwechsel einherzugehen, was i. d. R. immer für Aufregungen und Ängste sorgt und allen Beteiligten, den Alten und den Neuen, hohe Integrationsleistungen abverlangt. Alleine deshalb muss dieser Prozess gut gesteuert und begleitet werden. Das ist Führungsaufgabe, die gute Verzahnung der Führungsebenen unverzichtbar.
Fragen dazu:
Wer steuert bei Ihnen diesen Prozess? Wie sind Sie und Ihre KollegInnen auf Bereichsleitungsebene in diesen Prozess eingebunden?
Meine Idee dazu:
Setzen Sie sich dafür ein, einen externen Supervisor für das Führungsteam zu bekommen, der den laufenden Prozess mit Ihnen und Ihren KollegInnen reflektiert. Das dient der Qualitätssicherung und Professionalisierung Ihrer Einrichtung in hohem Maße und es kommt unmittelbar Ihren MitarbeiterInnen und letztlich auch den BewohnerInnen zugute. Heiße Eisen können mit externer Begleitung leichter thematisiert werden als ohne.
Ad 2:
Sie scheinen persönlich sehr engagiert und wollen einen hohen Qualitätsstandard in Ihrem Bereich erreichen.
Fragen dazu:
Wer von Ihren LeitungskollegInnen incl. Chefin will genauso wie Sie die Veränderung hinsichtlich der Qualitätssteigerung und des Tempos? Stehen Sie alleine da oder haben Sie MitstreiterInnen? Hat man bei Ihrer Einstellung vielleicht besonders darauf geachtet, jemanden zu finden, der mit hohem Engagement Veränderung mittragen will und möglicherweise die viel beschworenen Kastanien aus dem Feuer holen kann? Wie zeigt sich die Unterstützung Ihrer Vorgesetzten im Alltag genau?
Meine Ideen dazu:
ChefInnen lassen manchmal MitarbeiterInnen die Kastanien aus dem Feuer holen, um sich selbst die Finger nicht zu verbrennen. Prüfen Sie sich selbstkritisch, ob ihnen die Rolle vertraut ist, die Kastanien aus dem Feuer zu holen und dafür nicht einmal gelobt bzw. unterstützt zu weren.
Lassen Sie sich nicht verheizen und überlegen Sie, wie Sie es schaffen werden, sich auch weiter erfolgreich die Finger zu verbrennen.
Ad 3:
Sie scheuen eine offene Aussprache, weil Sie befürchten, das Verhältnis zu Ihrer Chefin könne sich verschlechtern.
Fragen dazu:
Woher kommt diese Angst? Haben Sie diesbezüglich in Ihrem Leben mit Vorgesetzen schon schlechte Erfahrungen gemacht?
Meine Ideen dazu:
Ein konstruktives Feedback (Ich-Botschaften, beschreibend, nicht wertend, Wunsch für die Zukunft) wäre denkbar und möglich. Sie müssen nur überprüfen, ob es Ihnen auch reicht, statt eines sehr guten ein möglicherweise nur gutes oder zufrieden stellendes Verhältnis zu Ihrer Chefin zu haben.
Wenn in Ihrer Einrichtung Mitarbeitergespräche als Führungsinstrumentarium eingesetzt werden, können Sie auch dort Fragen des Miteinanders besprechen.
Auch im Rahmen einer Supervision für die Leitungskräfte können solche Schwierigkeiten thematisiert und in aller Regel geklärt werden.
Legen Sie die innere Haltung ab, Ihre Chefin verändern oder erziehen zu wollen. Es reicht, wenn Sie das selbst schaffen!
Würde mich freuen, wenn meine Fragen und Ideen Sie weiterbringen!
Sandra Heinzelmann: Sie fragen sich, wie Sie Ihrer Chefin zwei Dinge beibringen, liebe Anfragerin. Ihr "beibringen" entschlüssele ich spontan als Synonym für
"lehren, vermitteln". Haben Sie es so gemeint? Beibringen ist in dieser Bedeutung ein Verb, das in meiner Wahrnehmung eine ungleiche Augenhöhe mit sich bringt. Derjenige, der mehr oder etwas besser weiß, bringt - im optimalen Falle natürlich - (dem/den) anderen etwas bei.
Das Thema Kommunikation ist bei Ihrer Fragestellung in Ihrer eigenen Wahrnehmung auch das größte Hindernis. Derzeit schweigen Sie und fühlen sich unzufrieden mit der Situation. Ich persönlich finde den Lösungsweg, der sich indirekt aus Ihrem Hindernis ableitet, viel versprechend: das direkte Thematisieren und Ansprechen. Es ist in meinen Augen ein guter Weg, einen
offenen und konstruktiven, also lösungsorientierten Dialog mit Ihrer Chefin zu suchen. So wie ich Sie verstehe wollen Sie mit einem solchen Gespräch ja mehrere Ziele erreichen: eines davon ist, dass Ihre Chefin und Sie das gute Verhältnis behalten.
"Wie bringe ich meiner Chefin bei 1. dass sie hierarchiegerecht kommuniziert und 2. dass sie auch nach außen klare Stellung zum Wandel einnimmt?" Wenn ich Ihre Worte erneut auf mich wirken lasse, empfinde ich darin so etwas wie den starken Wunsch, dass die Chefin sich ändern möge. Stimmt dieser
Eindruck? Ich habe über Ihren Begriff "hierarchiegerechte Kommunikation" nachgedacht und mich gefragt, ob die Leiterin der gesamten Einrichtung rein theoretisch jederzeit das Recht hat, als "Boss" zu kommunizieren. Sie ist dann "in der Hierarchie", an deren Spitze sie ja steht. Dass Sie sich in den
geschilderten Situationen übergangen fühlen, kann ich dabei sehr gut nachempfinden. Wenn ich das, was bei mir ankommt, jetzt (absichtlich) stark überspitze, sieht Ihr Beibringen so aus: "Stellen Sie sich bitte neben mich und überlassen Sie das Kommunizieren mir, weil ich eine wohl überlegte Strategie habe."
Können Sie sich vorstellen, Ihre Wünsche und Bedürfnisse auszudrücken, ohne Ihrer Vorgesetzten etwas "beizubringen"? Ist es denkbar, dass Sie Ihrer Chefin kommunizieren, wie Sie sich bei dem konkreten Vorfall des Vorinformierens an Ihnen vorbei gefühlt haben? Wie hat sich dieses Handeln auf Ihre Strategie ausgewirkt? Was war anders als Sie es sich gewünscht
hatten? Weiß Ihre Chefin, wie Ihre Strategien aussehen? Wie oft haben Sie Meetings, in denen Sie sich austauschen? Formulieren Sie Ziele: Jahres-, Monats- oder Wochenziele? Wie messen Sie die hohe Qualität in Ihrer Abteilung?
Wünsche und - offene oder verdeckte - Forderungen haben meiner Erfahrung nach sehr unterschiedliche Energien im Schlepptau und bewirken auch unterschiedliche Reaktionen beim Empfänger. Echte Wünsche lassen dem Menschen, an den Sie herangetragen werden, Raum und Gestaltungsfreiheit.
Forderungen wirken in meinen Augen anders, sie erzeugen oft auch offenen oder verdeckten Widerstand. Sie nehmen Ihr Verhältnis zu Ihrer Chefin als gut wahr und fühlen sich prinzipiell unterstützt. Ich kann mir daher vorstellen, dass die Heimleiterin mit Ihren Wünschen nach gemeinsamem Handeln und einer strategischen Kommunikation gut umgehen kann.
Alles Gute und viel Erfolg beim Realisieren Ihrer Visionen und Pläne.
Wir freuen uns über weitere Anmerkungen zu der Anfrage bzw. Antworten der Coachs.
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