 | 309. Anfrage vom 5.4.2009 |
Ich nehme an einem Nachwuchsführungsprogramm teil und suche Unterstützung bei unserem Projekt. Und wie kann ich mich dabei als Führungskraft entwickeln?
Zunächst vielen Dank dafür, dass es dieses Forum gibt, und sich Menschen bereit erklären hier unterstützend mitzuwirken.
Ich arbeite seit mehreren Jahren an der Basis eines sozialen oder "non-profit" Unternehmens. Vor ein paar Monaten bin ich in den "Prototyp" eines Nachwuchsführungsprojektes aufgenommen worden, von dem die Hälfte der Zeit nun bald rum ist. Aufgabe war eine Projektidee mit entsprechendem Projektplan vorzulegen und umzusetzen, mit dem Ziel, das Unternehmen zu verändern (und nicht irgendein Basiskonzept oder Angebot zu entwerfen) und sich mit Unterstützung persönlich als Führungskraft zu entwickeln. Wir beschäftigen uns mit dem Thema Mitarbeiterbindung / Patensysteme / Formen unterstützender Einarbeitung (Infomappe für neue MA). Habe Sie Hinweise hierzu, die sich speziell mit dem Bereich einer sozialen Organisation befassen? Denn im Moment hakt es an der Konkretisierung unserer Vorstellungen. Was genau will ich in ein paar Monaten den Mitarbeitern zur Verfügung stellen?
Außerdem geht es zum Abschluss um die Frage, wie man sich als Führungskraft definiert, wie man sich als solche entwickelt hat...aber woher weiß man das, zumal dieses Thema nichts mit Menschenführung zu tun hat?
Das größte Hindernis für eine gute Lösung:
Ein Instrument zu entwickeln, das für alle Arbeitsbereiche so konkret wie möglich ist und größtmöglichen Gewinn bringt und absolut praxistauglich ist.
Mich zwischen den Ansätzen festlegen zu lassen: "wirtschaftlich = gut" und "humanistisch = blöd", und eine eigene Position im Spannungsfeld zwischen täglicher Basisarbeit und Führungsverhalten im Projekt zu finden.
Die Antworten der Coachs:
Marion Mirswa: Liebe Anfragerin, erst mal vielen Dank für Ihr Lob an uns als Coaches. "Beim Entgegennehmen von Lob bin unbegrenzt belastungsfähig." Gerhard Mayer-Vorfelder trifft es, finde ich, ganz gut. Lob ist auch eine immer wieder angeführte Anforderung an die Führungskraft, und sind wir nicht alle für Lob empfänglich und sollten wir nicht alle öfter loben? Über Anforderungen an Führungskräfte gibt es viele Veröffentlichungen - Sie könnten etwas recherchieren und mit den Schlüssen, die Sie ziehen, Ihr Konzept begründen.
... "Mit dem Ziel, das Unternehmen zu verändern" ... Ist das nicht ein verdammt hohes Ziel? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns? Wie lautet die konkrete Zielbeschreibung? Gibt es eine? In einer Coaching-Sitzung würden wir erst mal das Ziel ganz konkret erarbeiten, es sollte erreichbar sein.
Wenn Sie Ihre Aufgaben-/Projektbeschreibung dieses Nachwuchsförderungsprogramms nehmen und das Ziel nach der smart-Formel überprüfen, hält es stand, oder müssen Sie es umformulieren? SMARTs: (s) specific/konkret, (m) measurable/messbar, (a) achievable/erreichbar, (r) realistic und relevant (wichtig genug, um den Aufwand zu rechtfertigen, (t) timable/terminierbar/zeitgebunden. Und dann noch flexibel und anpassungsfähig (s) für stretch.
Wenn Sie Ihr Ziel überprüfen, müssen Sie es umformulieren, konkretisieren? Wenn Sie Ihr Ziel klar formuliert haben, sind Sie wahrscheinlich ein gutes Stück vorangekommen.
"Mich zwischen den Ansätzen festlegen zu lassen: "wirtschaftlich = gut" und "humanistisch = blöd", und eine eigene Position im Spannungsfeld zwischen täglicher Basisarbeit und Führungsverhalten im Projekt zu finden." Wer legt das denn fest? Ist das nicht eine persönliche Wertung, die mit einer anderen Brille anders aussehen kann? Mit welcher Brille sehen Sie es? Und welche könnten Sie aufsetzen, damit Sie diese Ansicht nicht blockiert, sondern unterstützt?
"...aber woher weiß man das, zumal dieses Thema nichts mit Menschenführung zu tun hat." Wieso hat das nichts mit Menschenführung zu tun? Das ist mir nicht klar. Eine Führungskraft führt Mitarbeiter - sind das keine Menschen? Hat Ihre Anfrage möglicherweise etwas mit der Rolle zu tun, die für Sie noch nicht klar ist? Müssen Sie sich erst damit beschäftigen, was Führungskraft für Sie persönlich heißt? Ich nehme an, genau das bezweckt auch dieses Programm. Sind mehrere Personen in diesem Programm? Gibt es Supervision? Gehört solch ein Vorschlag in Ihr Konzept? Was wünschen Sie sich, auf dem Weg zur Führungskraft und dann als Führungskraft? Sie schreiben "...mit Unterstützung persönlich als Führungskraft zu entwickeln." Was ist das für eine Unterstützung, wie sieht diese konkret aus? Gibt es einen Mentor/eine Mentorin? Wenn ja, besprechen Sie sich mit dieser? Was rät diese Ihnen? Wenn nein, würden Sie Mentoring in Ihr Konzept aufnehmen - und warum?
Wenn Sie ganz praktisch überlegen, was Sie sich als Führungskraft wünschen würden und Möglichkeiten, wie dieses im Arbeitsalltag umgesetzt werden könnte (eingebunden in die Unternehmensphilosophie), würden Sie so Schritt für Schritt ein Konzept erarbeiten können? Bei jedem Ist-Wunsch/Umsetzungsstrategie. Spricht da etwas dagegen?
"Was genau will ich in ein paar Monaten den Mitarbeitern zur Verfügung stellen?" "WILL ICH" - die Frage stellen Sie offensichtlich sich an sich selbst. Was genau möchten Sie als Mitarbeiter erhalten, was würde Ihnen helfen - möglicherweise hilft Ihnen hier ein Brillen- oder Positionswechsel? "Ein Instrument zu entwickeln dass für alle Arbeitsbereiche so konkret wie möglich ist und größtmöglichen Gewinn bringt und absolut praxistauglich ist." Der Anspruch auf Vollständigkeit in dieser Phase - ist der nicht sehr hoch? Wäre es hilfreich, einen Maßnahmenplan mit Testphasen und Evaluation zum Bestandteil zu machen?
Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen und die Entwicklung zu einer guten Führungskraft - dafür legen Sie gerade ein gutes Fundament.
Jörg Middendorf: Danke für Ihre spannende Anfrage! Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sollen Sie im Rahmen eines Nachwuchsführungsprojektes einen konkreten Projektplan vorlegen und umsetzen, der das Unternehmen verändern soll. Ihr konkreter Auftrag beschäftigt sich mit Veränderungen im Bereich Mitarbeiterbindung, Patensystemen etc. Gleichzeitig sollen Sie sich als Führungskraft definieren/entwickeln, ohne dass Ihr Thema mit "Menschenführung" zu tun hat. Ich hätte zwar auch einige Fragen zum Thema des Nachwuchsführungsprojektes (Ziel, Ressourcen, Dauer, Betreuung, Einbettung in die Organisation und wieso soll gleich das ganze Unternehmen verändert werden und wieso soll dies durch Nachwuchsführungskräfte geschehen...), doch am meisten Fragezeichen habe ich bei dem Punkt, dass man sich als Führungskraft definieren kann, ohne dass es um Menschenführung geht.
Zum Thema Führung gibt es sicherlich so viele Ansichten wie Sterne am Himmel. Ein zentraler Punkt wird jedoch immer sein, wie eine Führungskraft in Kommunikation und Kontakt zu seinen/ihren Mitarbeitern tritt. Wenn das Thema Mitarbeiterbindung auf der Tagesordnung steht, so gibt es sicherlich einen Anlass, der auch mit Mitarbeitern und deren Verhalten zu tun hat, oder? Wie also entscheiden, was eine sinnvolle Maßnahme sein könnte, die dem Anlass und dem Ziel (ist dies schon definiert?) gerecht wird? Durch Nachdenken? Durch Best-Practice Beispiele? Durch Expertenrat? Durch Literatur? Durch Diskussionen mit den betreffenden Mitarbeitern? Durch Diskussionen mit anderen Interessensvertretern (Bereiche, Vorstände, etc.)? Durch eine Kombination aus dem ein oder anderen aufgezählten Punkt? Für mich definiert sich eine Führungskraft eben u.a. dadurch, welchen Weg sie bei der Themendefinition, der folgenden Analyse, der Lösungsbestimmung und der Implementierung dieser Lösungen einschlägt - und all dies hat natürlich dann auch mit Menschenführung zu tun, da es um Kommunikation geht. Die Antwort auf die Frage, wie Sie zu einer bestmöglichen Lösung kommen, wäre für mich folglich ein wesentlicher Teil der Frage, wie Sie sich selbst als Führungskraft definieren wollen. Und die Frage des "Wie Sie zu einer Lösung kommen wollen", steht für mich weit vor der Frage "Was nachher konkret die Lösung sein wird".
Denn welche konkreten Maßnahmen, für welche Arbeitsbereiche einen größtmöglichen Gewinn und sowohl wirtschaftlich wie auch humanistisch sinnvoll wäre (hier sehe ich im übrigen keinen antagonistischen Widerspruch), kann ich Ihnen natürlich nicht sagen, da ich ja weder Ihre Organisation, noch die Arbeitsbereiche, noch deren Themen und Kunden, noch deren Interessen, noch die anderen bedeutsamen Gruppen im Umfeld, noch die Wertmaßstäbe der verschiedenen Parteien kenne. Ich müsste also zuerst mit den betreffenden Bereichen genau dies besprechen, um überhaupt auf sinnvolle Ideen zu kommen. Und aus meiner Arbeit als Coach habe ich unter anderem immer wieder bestätigt bekommen: Selbst wenn ich dies alles weiß, kommen die besten und nachhaltigsten Lösungsvorschläge vom Coachee selbst.
Sie haben es jetzt natürlich nicht nur mit einem Coachee zu tun, sondern mit mehreren Arbeitsbereichen und einer übergeordneten Organisation. Und genau darin liegt für mich ganz persönlich die Kunst der Führung: Die unterschiedlichen und gemeinsamen Interesse der verschiedenen "Parteien" kennen, um dann schlussendlich zu einer Entscheidung zu kommen, die all diese Interessen im Blick hat und einem allen übergeordneten Ziel (Unternehmenszweck) dient. Hört sich groß an, aber Führung ist ja auch ein Handwerk, welches nicht nur durch Tools, sondern auch durch viel Erfahrung gelernt sein will. Ich wünsche Ihnen einen guten Lernweg und ein erfolgreiches Projekt!
Johannes Thönneßen: Ihre erste Frage muss ich leider mit einem Nein beantworten. Spezielle
Systeme zur Bindung von Mitarbeitern in sozialen Organisationen sind mir nicht bekannt. Ich
glaube aber auch nicht, dass sich Modelle wie Mentoring, Patenschaften, Einarbeitungsprogramme
etc. gravierend von denen in Wirtschaftsunternehmen gravierend unterscheiden. Schauen Sie
bei MWonline mal in die Ideenfabrik unter "Führung", da gibt es die eine oder andere
Anregung dazu.
Vielleicht noch ein Wort zur Praxistauglichkeit. Mir selbst hat hier immer am ehesten geholfen, mir vorzustellen, was ich benötigt hätte, um optimal eingearbeitet zu sein, um im Unternehmen anzukommen und mich in ihm auch richtig aufgehoben zu fühlen.
Allerdings wird dann meist rasch klar, dass es selten Systeme sind, die dabei hilfreich sind, sondern Aufgaben und Menschen. Wenn eine Aufgabe sinnvoll ist und ich dafür, dass ich sie erfolgreich absolviere, von Vorgesetzten und Kollegen Anerkennung erhalte, brauche ich kein System. Vielleicht kann Ihre Gruppe einen Weg finden, dies zum Thema zu machen und eine Plattform zu etablieren, es mit Führungskräften zu diskutieren.
Die zweite Frage ist schon witzig - entschuldigen Sie den Ausdruck, aber ich musste schmunzeln. Es ergeht ihnen da wohl wie vielen anderen Teilnehmern von
Nachwuchsführungsprogrammen, die in der Bearbeitung eines Projektes münden. Statt Mitarbeitern konkrete Führungsaufgaben anzuvertrauen (z.B. in realen Projekten), lässt man sie in Gruppen Themen bearbeiten, die nur bedingt etwas mit der Unternehmensrealität zu tun haben, und hofft dann, dass sie sich dabei als Führungskräfte entwickeln. Sie sind
da schon "Opfer" eines Systems.
Aber vielleicht können Sie ja doch etwas in Sachen "Führung" profitieren. Haben Sie mal versucht, die Moderation eines Treffens zu übernehmen? Eine Besprechung vorzubereiten
und zu leiten? Dem Team zu helfen, für sich eine klare Zielsetzung zu formulieren? Bei Meinungsverschiedenheiten zu einer Lösung zu führen? Mitglieder des Teams anzuhalten, ihre Stärken zum Wohle des Teams einzusetzen? Kollegen ein Feedback über ihr Verhalten anzubieten und (wenn gewünscht) so konkret wie möglich nach den klassischen Feedback-Regeln zu geben?
All das wären klassische Führungsaufgaben, mit denen Sie im Rahmen des Projektes experimentieren könnten. Viel Erfolg dabei.
Wir freuen uns über weitere Anmerkungen zu der Anfrage und/oder den Antworten der Coachs.
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